激勵企業(yè)家訓戰(zhàn)班：激發(fā)組織活力的價值創(chuàng)造評價與分配機制(劉文超等)課程介紹：

3天2夜，高管團隊共創(chuàng)、3位專家，深度研討點評
邊研討，邊評審，邊輸出
系統(tǒng)性打通績效與激勵（工資包、獎金包）機制設計

訓戰(zhàn)方式：核心高管團隊共創(chuàng)，專家培訓—團隊研討—專家評審

課程4大亮點

打通績效激勵任督二脈：
系統(tǒng)性學習績效（組織績效、個人績效）與激勵（工資包、獎金包）機制設計，真正實現(xiàn)組織“力出一孔，利出一孔”。

訓戰(zhàn)結合并輸出成果：
專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評（訓戰(zhàn)時間分配5:5），現(xiàn)場6大研討成果輸出。

3位實戰(zhàn)專家：
2位華為20年人資高管，1位30家知名企業(yè)績效激勵咨詢專家。

5個咨詢案例：
除學習華為績效激勵的邏輯、方法、工具，還深度講解5個知名企業(yè)咨詢案例，掌握華為績效激勵精髓如何在企業(yè)內化落地。

解決7 大痛點

01績效考核與業(yè)務規(guī)劃之間“兩張皮”，只有當年財務結果考核，沒有體現(xiàn)年度業(yè)務策略和中長期戰(zhàn)略目標（新機會、格局、新能力、競爭、風險）。
02考核激勵過于短期化與精細化，導致組織經(jīng)營與管理行為過于短期化與泡沫化。
03考核激勵錯配業(yè)務特性與發(fā)展階段，考核激勵方案一刀切，導致優(yōu)秀干部不愿意挑戰(zhàn)新業(yè)務、新產(chǎn)品、新區(qū)域。
04各部門沒有獎金包計算公式，獎金包是事后分配，獎金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎金牽引分錢而不是掙錢。
05業(yè)績增長但人效不增長，薪酬成本不斷增加，但員工薪酬水平卻沒有市場競爭力。
06薪酬包沒有區(qū)分經(jīng)營預算和戰(zhàn)略預算，沒有差異化管理，導致正常業(yè)務的薪酬投入產(chǎn)出比沒有改進，中長期戰(zhàn)略業(yè)務投入不足。
07薪酬結構設計不合理，工資占比高而獎金占比低，獎金與績效關聯(lián)小，獎金浮動小，做好最差一個樣，沒有給奮斗者加滿油。

三天兩夜內容設計 >>

專家陣容 >>

劉文超華為公司原大中華區(qū)副總裁/全球首屆藍血十杰
22年華為工作經(jīng)驗
職業(yè)經(jīng)歷：22年華為工作經(jīng)驗，其中有１8年管理經(jīng)驗，１5年企業(yè)戰(zhàn)略管理及人力資源管理經(jīng)驗。華為全球第一屆“藍血十杰”（華為公司管理領域的最高榮譽）。歷經(jīng)研發(fā)、制造、銷售與服務、財經(jīng)與審計、人力資源管理等業(yè)務領域，先后擔任研發(fā)體系/財經(jīng)與審計體系/銷售與服務體系人力資源部部長、歐洲片區(qū)VP、南部非洲片區(qū)VP及HRD、大中華區(qū)VP及HRD等關鍵崗位。
擅長領域：從戰(zhàn)略到執(zhí)行/戰(zhàn)略人力資源管理體系與運作管理/組織建設與組織績效管理

馬曉明華為公司原薪酬專家（COE）/華為地區(qū)部薪酬主管
20年華為工作經(jīng)驗
職業(yè)經(jīng)歷：20年華為工作經(jīng)驗，有區(qū)域、集團總部多部門的工作經(jīng)歷，先后擔任集團COE中心人力資源薪酬專家、中國地區(qū)部組織績效與薪酬主管、代表處主管等崗位。曾負責組織結構設計、組織績效、個人績效、職位評估、人崗匹配等方面工作。馬老師既有業(yè)務一線的業(yè)務敏感，又有集團層面的政策高度，對于推動公司層面的績效與薪酬變革有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
擅長領域：戰(zhàn)略績效管理/薪酬體系設計

曾小軍雙胞胎集團原人力資源中心總監(jiān)
職業(yè)經(jīng)歷：具有豐富的企業(yè)實踐經(jīng)驗，先后在雙胞胎（中國企業(yè) 500 強）等 500 強企業(yè)擔任人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等高管職位，10 多年企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，5 年咨詢服務經(jīng)驗。
擅長領域：為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、薪酬激勵體系、績效管理、組織效能診斷與提升等咨詢服務熟悉企業(yè)內部管理流程及操作，善于準確把握客戶需求和問題，提供針對性強的可行性解決方案。
深度咨詢客戶：寧德時代、喜臨門、清華泰豪、公牛集團、圣奧集團、牧原股份、江中制藥、恒大高新、南昌水利投資、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠洲集團、云南神農、廣西揚翔等

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