人才培養(yǎng)體系建設(吳建國)課程介紹：

● 培訓背景
   GE、寶潔、IBM、華為、萬科等無數優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內部人才的培養(yǎng)才是最好的員工能力增長機制。

● 培訓模式
 → 人才培養(yǎng)
 → 在崗教練/離崗訓練
 → 員工能力提升
 → 員工與企業(yè)雙贏
  * 滿足企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展需要
  * 解決企業(yè)當前面臨的重要問題
  * 滿足崗位技能標準的需要
  * 滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

● 課程目的：
 ◇ 與學員一起討論如何建立企業(yè)人才培養(yǎng)的良性機制；
 ◇ 快速提升學員掌握培養(yǎng)人才的方法技能；
 ◇ 輔導學員正確理解并有效執(zhí)行人才培養(yǎng)相關制度。

● 課程收獲：
 ◇ 掌握人才培養(yǎng)的關鍵技能和方法；
 ◇ 學會如何建立企業(yè)人才培養(yǎng)的長效機制；
 ◇ 學會如何建立并執(zhí)行簡明高效的人才培養(yǎng)的制度體系。

● 主講嘉賓：吳建國
   《華為的世界》第一作者，實戰(zhàn)型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，清華大學、美的學院特聘教授。曾長期任職華為技術有限公司，歷任人力資源副總裁、產品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。
   受益企業(yè)：
   IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、TCL、一汽集團、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、中國銀聯、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、招商地產、華僑城地產、海通證券、云天化、步步高、三一重工、玉柴機器、東軟集團、中國郵政、赤灣碼頭等

● 課程大綱
一、人才培養(yǎng)的困惑
 ◇ 人才培養(yǎng)的誤區(qū)
培訓與培養(yǎng)的區(qū)別與聯系
人才招聘與人才培養(yǎng)
案例：為什么企業(yè)人才培養(yǎng)效率難以提高？
 ◇ 企業(yè)人才培養(yǎng)體系
案例：優(yōu)秀企業(yè)員工發(fā)展的全面解決方案
二、人才培養(yǎng)制度設計要點
 ◇ 基于職業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)方案
 ◇ 人才培養(yǎng)制度要點討論
人才培養(yǎng)計劃的制定
人才培養(yǎng)計劃的實施
人才培養(yǎng)與人才梯隊建設的結合
人才培養(yǎng)效果的評估
對人才培養(yǎng)的激勵
三、人才培養(yǎng)的方法與技巧
 ◇ 傳統(tǒng)方法
討論：師傅帶徒弟與老師帶學生
 ◇ 崗位輪換
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的崗位輪換方案
 ◇ 任務模擬
方法1：授權培養(yǎng)
方法2：挑戰(zhàn)性的目標和任務
方法3：虛擬現實
 ◇ 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
案例：HP、摩托羅拉員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃操作方案
 ◇ 教練技術
演練：利用員工績效診斷箱
方法：教練技術的基本步驟
案例討論：四類典型員工的指導和培養(yǎng)
 ◇ 學習型組織的建設
 管理經典：知識倍增理論
討論：組織/團隊學習的四種方法
案例：某企業(yè)學習型組織建設
四、現場問題集中解答

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