[課程簡介]：目前制造企業(yè)采購部門面臨客戶需求多變、技術(shù)更新快、供應(yīng)商材料價格上漲、交貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量意識不強(qiáng)，生產(chǎn)技術(shù)不能與需求企業(yè)發(fā)展不相匹配；企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設(shè)計、生管跨部門協(xié)作不良，不是缺貨，就是積壓；供應(yīng)商開發(fā)與評估分工不合理，責(zé)任不清晰，導(dǎo)致供應(yīng)商供貨問題處理不力，采購部門充當(dāng)救火隊等問題 ...
| 【時間地點(diǎn)】 | |||
| 【培訓(xùn)講師】 | 翟光明 | ||
| 【參加對象】 | 采購、SQE、物流及技術(shù)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員及跨部門相關(guān)人士 | ||
| 【參加費(fèi)用】 | ￥4600元/人 （含資料費(fèi)、午餐費(fèi)、專家演講費(fèi)、會務(wù)費(fèi)） | ||
| 【會務(wù)組織】 | 森濤培訓(xùn)網(wǎng)（www.drawell.net）．廣州三策企業(yè)管理咨詢有限公司 | ||
| 【咨詢電話】 | 020-34071250；020-34071978（提前報名可享受更多優(yōu)惠） | ||
| 【聯(lián) 系 人】 | 龐先生，鄧小姐；13378458028、18924110388（均可加微信） | ||
| 【在線 QQ 】 | 568499978 |  課綱下載 |
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| 【溫馨提示】 | 本課程可引進(jìn)到企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，歡迎來電預(yù)約！ | ||
（學(xué)員均可獲贈翟光明著作《采購與供應(yīng)商管理》2017年版）
〖課程目的〗
目前制造企業(yè)采購部門面臨客戶需求多變、技術(shù)更新快、供應(yīng)商材料價格上漲、交貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量意識不強(qiáng)，生產(chǎn)技術(shù)不能與需求企業(yè)發(fā)展不相匹配；企業(yè)內(nèi)部采購、質(zhì)保、設(shè)計、生管跨部門協(xié)作不良，不是缺貨，就是積壓；供應(yīng)商開發(fā)與評估分工不合理，責(zé)任不清晰，導(dǎo)致供應(yīng)商供貨問題處理不力，采購部門充當(dāng)救火隊等問題，通過培訓(xùn)和大量成功案例分析，并通過四項(xiàng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，使學(xué)員獲得一下收貨：
1.如何構(gòu)建高效的戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系，從根本上解決采購充當(dāng)救火隊問題；
2.先進(jìn)企業(yè)如何進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)評估與管理職責(zé)分工；
3.如何前期參與新產(chǎn)品開發(fā)縮短供應(yīng)商開發(fā)周期；
4.供應(yīng)商開發(fā)評估有哪些程序；
5.在供應(yīng)商開發(fā)過程中如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：在開發(fā)供應(yīng)商過程中會審核和分析供應(yīng)商成本構(gòu)成和報價；
6.如何制作供應(yīng)商報價模板；
7.如何根據(jù)成本構(gòu)成變動進(jìn)行采購價格調(diào)整；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：會根據(jù)成本構(gòu)成變動進(jìn)行采購價格調(diào)整；
8.如何進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)的價格決策；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：會對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化并計算總采購成本；
9.如何設(shè)計對合格供應(yīng)商考核定性指標(biāo)、定量指標(biāo)及權(quán)重
10.如何對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核；
通過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4：會利用加權(quán)指數(shù)法進(jìn)行供應(yīng)商績效評估；
11.如何幫助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)；
12.如何整合供應(yīng)商，降低采購成本
〖課程大綱〗
第一部分 如何構(gòu)建高效的戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系
一、前期供應(yīng)商開發(fā)及后期供應(yīng)商管理存在的十大問題
二、如何發(fā)揮戰(zhàn)略采購的作用，解決采購部門充當(dāng)救火對的問題
1. 為什么采購部門會充當(dāng)救火隊，導(dǎo)致供應(yīng)商管理不力；
2. 如何將供應(yīng)商產(chǎn)能、供貨能力等職能劃歸物流部（PMC）；
3. 如何將運(yùn)輸、倉儲、包裝費(fèi)用等從供應(yīng)商報價中剝離出來，由物流部門評審供應(yīng)商物流成本，并起草物流協(xié)議；
4. 如何將生產(chǎn)性物料采購訂貨及付款職能劃歸物流部；
5. 如何將供應(yīng)商交期考核職能劃歸物流部；
6. 如何發(fā)揮采購部門前期參與新產(chǎn)品開發(fā)、價值工程分析、供應(yīng)商成本構(gòu)成
視頻案例分析：格力電器采購部職責(zé)定位視頻案例分析
7. 如何建立采購、物流、SQE、工藝技術(shù)部門與供應(yīng)商對應(yīng)的四個部門對接，做到誰認(rèn)證誰負(fù)責(zé)
三、如何通過構(gòu)建高效的戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理體系
1.采購商務(wù)（Sourcing）與采購業(yè)務(wù)（buy）
案例分析：上海大眾汽車動力總成采購、PMC部門的組織構(gòu)架介紹
Sourcing有哪些職能
buy有哪些職能
視頻案例分析：斯耐德與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商降低成本從而降低采購成本的成功案例分析
2.為何要將物料采購buy職能從采購部分離出去，劃歸計劃部門
視頻案例分析：金杯江森物料采購執(zhí)行職能劃歸物流部，明顯提升采購執(zhí)行與PMC協(xié)調(diào)能力。
3.為什么Sourcing、SQE、PMC、工程技術(shù)部門要共同參與供應(yīng)商開發(fā)、評估
視頻案例分析：華晨寶馬PMC前期進(jìn)行入廠物流規(guī)劃，主導(dǎo)評估新供應(yīng)商產(chǎn)能及評審物流成本
4.如何與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量、產(chǎn)能、技術(shù)等管理業(yè)務(wù)對接
視頻案例分析：美的空調(diào)PMC部門前期參與供應(yīng)商供貨能力評審、起草物流協(xié)議及后期對供應(yīng)商產(chǎn)能、交期管理的成功案例分析
5.供應(yīng)商績效考核有哪些部門參與。
視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)供應(yīng)商質(zhì)量、交期及價格分別由質(zhì)保、PMC及采購部門進(jìn)行考核。
四、對采購職責(zé)認(rèn)識的四大誤區(qū)和四大創(chuàng)新
1.傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2.現(xiàn)代采購的四大理念創(chuàng)新
五、在供應(yīng)商開發(fā)過程中采購部門如何搞好跨部門協(xié)作
1.采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
2、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、設(shè)計工藝部門協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。
案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。
六、如何搞好采購團(tuán)隊建設(shè)
1．采購工作的特點(diǎn)
2．企業(yè)內(nèi)部客戶對采購人員的期望
3．采購人員的八大困惑
4．如何增強(qiáng)團(tuán)隊歸屬感、事業(yè)心和責(zé)任心
第二部分 開發(fā)供應(yīng)商前采購為何需要前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程
——降低采購成本如何從源頭做起
一、采購前期介入新產(chǎn)品開發(fā)過程對開發(fā)供應(yīng)商及降低采購成本的重大意義
1.采購需要了解哪些新產(chǎn)品開發(fā)信息
2.采購需要為設(shè)計人員提供哪些資源市場信息
案例分析：鄭州海馬汽車“魚眼”車燈開發(fā)失敗所暴露出采購參與研發(fā)協(xié)作問題
3.采購如何改變設(shè)計人員的想法，降低采購成本從設(shè)計開始
案例分析：上海輕工設(shè)計院為客戶提供鑰匙工程，推行限額設(shè)計，降低采購成本的成橄欖分析
二、采購前期介入新產(chǎn)品開發(fā)過程的主要活動
1.采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識
（1）價值工程分析的基本概念（VA/VE）
（2）如何進(jìn)行價值工程分析（VA/VE）
（3）涉及采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
2.如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對氧氣鋼瓶閥門改進(jìn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購、庫存成本的成功分析案例
3.如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾
——如何確定物料質(zhì)量與采購價格決策標(biāo)準(zhǔn)
1. ISO9000、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義
2. 不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略
3. 導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個原因
4. 避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施
5. 處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個辦法
案例分析：美的空調(diào)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量分歧。
三、開發(fā)供應(yīng)商如何與新產(chǎn)品開發(fā)同步化
1.如何根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)的初步信息率先尋找供應(yīng)商
2.如何根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)所確定的部分需求信息選擇供應(yīng)商
3.如何將供應(yīng)商引入新產(chǎn)品開發(fā)過程，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期
案例分析：上海大眾汽車動力總成潛在供應(yīng)商開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)程序分析
第三部分 供應(yīng)商開發(fā)與評估程序
一、供應(yīng)商開發(fā)的十大途徑
二、評估潛在供應(yīng)商時SQE、產(chǎn)品工程部、物流部及采購部分工與職責(zé)
1.SQE評估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
2.產(chǎn)品工程部評估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
3.物流部評估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
4.采購部評估潛在供應(yīng)商的主要職責(zé)
視頻案例分析：一汽大眾將物流費(fèi)用從供應(yīng)商報價中剝離，由物流部對供應(yīng)商產(chǎn)能、交貨能力及物流成本進(jìn)行評估成功案例分析
三、開發(fā)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)程序及操作細(xì)節(jié)說明
1.明確需求
（1）如何避免需求不明確導(dǎo)致供應(yīng)商開發(fā)順利
（2）如何明確對產(chǎn)品描述、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及檢測手段的要求
案例分析：某汽車內(nèi)飾件廠未對面料需求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢查手段作出明確規(guī)定，導(dǎo)致量產(chǎn)后產(chǎn)生質(zhì)量分歧
2.如何編制供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)度表
3.如何尋找新供應(yīng)商的資料
4.向供應(yīng)商發(fā)放《供應(yīng)商調(diào)查表》
（1）《供應(yīng)商調(diào)查表》的格式
（2）如何應(yīng)用《供應(yīng)商調(diào)查表》，對供應(yīng)商進(jìn)行預(yù)選
5.對供應(yīng)商資質(zhì)審核
（1）合格供應(yīng)商應(yīng)具備哪些資質(zhì)
（2）通過哪些途徑調(diào)查供應(yīng)商資質(zhì)
6.供應(yīng)商工廠現(xiàn)場審核
（1）質(zhì)量體系審核
（2）產(chǎn)能能及供貨能力審核
（3）技術(shù)裝備及產(chǎn)品開發(fā)能力審核
7.確定潛在合格供應(yīng)商
8.產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證及操作程序
（1）樣品認(rèn)可
（2）首批樣品認(rèn)可
（3）批產(chǎn)樣品認(rèn)可
（4）進(jìn)行評審，執(zhí)行批準(zhǔn)程序PPF或PPAP
（5）供應(yīng)商的定點(diǎn)，執(zhí)行批產(chǎn)采購批準(zhǔn)書
案例分析：航盛汽車電子如何選擇供應(yīng)商的成功案例
四、供應(yīng)商評估操作方法
1.合格供應(yīng)商的條件
案例分析：德國大眾合格供應(yīng)商評估的六大條件、24個要素
2.如何確定供應(yīng)商評估指標(biāo)及權(quán)重
3.供應(yīng)商評估的方法
案例分析：三一重工供應(yīng)商評估方法案例分析
五、如何建立合格供應(yīng)商檔案
1.合格供應(yīng)商檔案有哪些作用
2.合格供應(yīng)商檔案有哪些內(nèi)容
案例分析：南京博峰電動工具建立合格供應(yīng)商檔案具體做法
第四部分 供應(yīng)商開發(fā)過程中的成本構(gòu)成分析
——如何制作供應(yīng)商報價模板
一、原材料及通用物料價格分析
1.如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2.如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息
案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
3.詢價前準(zhǔn)備十項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：中車集團(tuán)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。
4.詢價、比價表單制作方法
5.如何通過分析供應(yīng)商報價構(gòu)成，確定供應(yīng)商低價
案例分析：某企業(yè)通過《采購詢價、比價表》分析供應(yīng)商低價案例分析
二、如何對外協(xié)供應(yīng)商進(jìn)行成本構(gòu)成分析
1.工廠成本測定的組織與操作程序
2、如何制作《供應(yīng)商成本報價模板》
3.如何測定產(chǎn)品成本構(gòu)成
（1）如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解自制件核算原材料單耗和測定加工工時；
（2）如何根據(jù)產(chǎn)品BOM計算外購件、外協(xié)件通量及購買成本；
（3）如何計算直接工資、制造費(fèi)用、專用費(fèi)用廢品損失；
（4）如何根據(jù)原材料、外購件、外協(xié)件、直接工資、制造費(fèi)用、專用費(fèi)用廢品損失計算制造成本；
（5）如何計算管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用；
（6）如何根據(jù)制造成本、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用計算計算工廠成本；
（8）如何根據(jù)工廠成本、產(chǎn)品利潤計算銷售額；
（9）如何根據(jù)銷售額和增值稅計算銷售收入 。
視頻案例分析：沈陽采埃孚采購會同工藝技術(shù)部門前往供應(yīng)商工廠測定工時、材料消耗及審核產(chǎn)品成本構(gòu)成
三、如何設(shè)計供應(yīng)商報價模板
（1）外協(xié)供應(yīng)商報價模板
視頻案例分析：上海大眾汽車如何為模具供應(yīng)商提供報價表
（2）物流服務(wù)報價模板
案例分析：風(fēng)神物流公司物流服務(wù)報價模板
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1：如何審核和分析《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報價表》
理解成本構(gòu)成項(xiàng)目的概念及數(shù)據(jù)來源；
審核成本構(gòu)成項(xiàng)目的完整性和數(shù)據(jù)真實(shí)性；
通過計算，審核成本構(gòu)成及報價數(shù)據(jù)的正確性和合理性。
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動與價格調(diào)整方法
1.如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動，計算供應(yīng)商總成本變動，為調(diào)整采購價格提高決策依據(jù)
視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動情況，及時要求供應(yīng)商降價的成功案例分析
2.確定成本構(gòu)成中的哪些項(xiàng)目的成本發(fā)生變動，以及變動的真實(shí)性、變動幅度
3.計算總成本變動幅度并根據(jù)采購協(xié)議的約定，決定是否需要進(jìn)行采購價格調(diào)整。
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練2：對某供應(yīng)商要求調(diào)價分析和成本核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動與價格調(diào)整）
根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報價表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動表》進(jìn)行總成本變動計算
4.要求供應(yīng)商降價的八大時機(jī)
5.如何應(yīng)對供應(yīng)商要求漲價的問題
如何分析供應(yīng)商要求漲價的原因
如何利用供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：青島海爾供應(yīng)商要求漲價的時機(jī)，要求改進(jìn)包裝和實(shí)行VMI，降低采購成本的成功案例分析
第六部分 供應(yīng)商開發(fā)過程中的價格決策
一、采購價格和TCO決策
1.何謂采購價格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價格+非價格因素成本）
2.如何量化非價格因素成本——如何對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析
案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、交期、付款方式等非價格成本因素進(jìn)行量化及費(fèi)用化的成功案例分析
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練3：如何對非價格因素成本進(jìn)行費(fèi)用化分析，計算總采購成本
二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購價格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期各階段的成本變化要求供應(yīng)商承諾降價計劃
案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
三、學(xué)習(xí)曲線的價格決策
1.學(xué)習(xí)曲線的概念
2.工人作業(yè)熟練程度對降低作業(yè)成本的影響
3.在量產(chǎn)后如何利用學(xué)習(xí)曲線要求供應(yīng)商降價
案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習(xí)曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購價格成功案例分析
四、化整為零的價格決策
1.如何要求供應(yīng)商提供報價明細(xì)表
2.如何對供應(yīng)商報價明細(xì)進(jìn)行橫向比價
3.如何要求供應(yīng)商報價偏高的項(xiàng)目降價
案例分析：長安汽車通過對供應(yīng)商報價明細(xì)審核，要求供應(yīng)商降價的成功案例分析
五、化零為整的采購價格決策
1. 如何將過去的零星采購總金額作為未來采購定價的談判籌碼
2. 如何通過簽訂年度框架協(xié)議將不確定的零星需求預(yù)測量作為采購定價的談判籌碼
案例分析：深圳移動將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報價
六、盈虧平衡的采購價格決策
1.供應(yīng)商供貨量、成本與利潤之間的關(guān)系
2.如何通過分析供應(yīng)商盈虧平衡點(diǎn)和盈利水平進(jìn)行采購價格決策
案例分析:金鳳科技利用供應(yīng)商盈虧平衡點(diǎn)每年進(jìn)行價格調(diào)整的成功案例分析
第七部分 如何與供應(yīng)商簽定采購合同或框架協(xié)議
一、合同的概念
二、簽定合同的基本原則
三、有效合同的基本條款
四、采購框架協(xié)議
1.與供應(yīng)商簽訂合作框架協(xié)議的意義
2.為什么框架協(xié)議與采購合同有同等法律效應(yīng)
3.框架協(xié)議的內(nèi)容
案例分析：某汽車主機(jī)廠與供應(yīng)商簽定的《合作框架協(xié)議》分析
五、簽定框架協(xié)議應(yīng)主要的八大問題
第八部分 如何對合格供應(yīng)商進(jìn)行績效考核
一、如何對合格供方進(jìn)行考核
1．合格供方考核的分工、職責(zé)
2．原始統(tǒng)計資料的來源
二、如何確定月度供應(yīng)商績效考核指標(biāo)及權(quán)重設(shè)置
1.如何確定月度質(zhì)量考核的內(nèi)容及權(quán)重
2.如何確定月度考核的內(nèi)容及權(quán)重
3.年度供應(yīng)商績效考核指標(biāo)及權(quán)重
三、供應(yīng)商考核方法
1.定性分析考核方法
2.定量分析考核法
實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練4：如何利用加權(quán)指數(shù)法進(jìn)行供應(yīng)商績效評估
四、供應(yīng)商考核結(jié)果處理
1. 月度考核及通報
2. 重大質(zhì)量問題通報
3. 限期整改、停貨、恢復(fù)供貨及取消資格操作細(xì)則
4. 配套比例的評審及配套比例的調(diào)整
案例分析：某企業(yè)采用加權(quán)指數(shù)法與定性分析相結(jié)合對供應(yīng)商業(yè)績考核成功案例分析
.年度綜合考核
案例分析：某企業(yè)《供應(yīng)商考核管理辦法》案例分析
五、如何幫助供應(yīng)商降低成本與提升能力和服務(wù)水平
1.如何幫助供應(yīng)商降低成本
（1）如何幫助供應(yīng)商降低采購成本
（2）如何幫助供應(yīng)商降低包裝成本
（3）如何幫助供應(yīng)商降低物流成本
視頻案例分析：美的生活電器事業(yè)部為供應(yīng)商提供培訓(xùn)、幫助供應(yīng)商降低成本的成功案例分析
2.如何幫助供應(yīng)商提升供貨能力和物流服務(wù)水平
（1）如何分析供應(yīng)商缺貨原因
（2）如何解決供應(yīng)商供貨不及時、數(shù)量不配套的問題
（3）如何同供應(yīng)商共同研究改進(jìn)供貨方式的問題
咨詢案例分析：江西銅業(yè)如何對900家供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、踩點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題對供應(yīng)商進(jìn)行整合的成功案例分析
（4）如何為供應(yīng)商提供物流便利條件推行VMI
（5）如何改進(jìn)采購信息系統(tǒng)，建立生產(chǎn)計劃、庫存信息與采購需求與供應(yīng)商信息共享機(jī)制
視頻案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部通過ERP信息平臺發(fā)布生產(chǎn)計劃與物料需求信息，拉動供應(yīng)商供貨的成功案例分析
第九部分 如何整合供應(yīng)商降低采購成本及案例分析
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1.目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2.供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3.如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不�！钡墓⿷�(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、供應(yīng)鏈價值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型
1.如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位
案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不�！钡墓⿷�(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。
2.如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本
案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）
三、整合供應(yīng)商降低采購成本的八大成功案例分析
1.如何減少一級供應(yīng)商提高供應(yīng)商集成能力
案例分析：上海大眾與華特汽車合作實(shí)行后備箱及工具總成下線結(jié)算，實(shí)現(xiàn)零庫存、大幅降低物流成本
2. 如何通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，降低物流成本
案例分析：上海通用汽車通過入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，推行循環(huán)取貨(Milk Run)大幅降低物流成本
3.如何通過物流外包降低物流成本
視頻案例分析：上海友捷汽車與上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠合作，由標(biāo)五提供IFRD自動訂貨裝置，實(shí)行下線結(jié)算
4.如何利用供應(yīng)商技術(shù)資源，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期
案例分析：美的空調(diào)邀請供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)，明顯縮短開發(fā)周期，降低了采購成本
5.如何利用供應(yīng)商的增值服務(wù)降低制造成本
視頻案例分析：東風(fēng)日委托供應(yīng)商在工廠預(yù)裝產(chǎn)儀表板，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與總裝同步化大幅縮短總裝生產(chǎn)周期
6.如何通過幫助供應(yīng)商降低成本實(shí)現(xiàn)雙贏
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分享降低成本帶來的利益
7.如何發(fā)揮主機(jī)廠采購資源優(yōu)勢，同供應(yīng)商聯(lián)合采購，幫助供應(yīng)商降低采購成本
案例分析：東風(fēng)汽車實(shí)現(xiàn)鋼材統(tǒng)談、分簽、分支付的聯(lián)合采購方式，幫助供應(yīng)商降低采購價格
8.如何幫助供應(yīng)商提升供應(yīng)鏈管理能力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包
案例分析：九陽豆?jié){機(jī)派員常駐供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈管理體系，實(shí)現(xiàn)低端豆?jié){機(jī)生產(chǎn)外包
附件資料：
電子版附件（自帶U盤）：某汽車制造企業(yè)《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《大宗物資采購管理辦法》《供應(yīng)商報價模板》、《供應(yīng)商物流過程評審條例》、《采購框架協(xié)議》、《備品備件采購管理辦法》、《招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評估辦法》等200余件。
〖講師介紹〗
翟光明
上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席物流供應(yīng)鏈培高級咨詢顧問、培訓(xùn)師，兼任中德跨國企業(yè)被訓(xùn)中心、SGS、德國萊茵TUV顧問多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、移動行業(yè)）提供包括 “生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）”、“倉儲與高效物料配送實(shí)務(wù)”、“供應(yīng)商管理、開發(fā)與評估”、“戰(zhàn)略采購、成本降低與談判技巧”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，是國內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流、供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一，任2012年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長。2014編著勞動部《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓(xùn)教材、2016年主編《采購與供應(yīng)商管理》教材，2015年編著國家勞動部職業(yè)技能鑒定《倉庫保管工》三級、四級、五級教材。
內(nèi)訓(xùn)客戶包括：華晨寶馬、通用五菱、江淮、比亞迪汽車、長安、奔馳、奇瑞、東風(fēng)日產(chǎn)、鄭州日產(chǎn)、大眾、通用汽車；廣本、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大眾、大連一汽等汽車發(fā)動機(jī)；旭硝子汽車玻璃、耀華玻璃、聯(lián)合汽車電子、大陸汽車電子、制動系統(tǒng)、天合汽車、納鐵福轉(zhuǎn)動軸、采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、李爾汽車內(nèi)飾件等汽車零部件企業(yè)；三一重裝、三一重機(jī)、山東臨工、徐工集團(tuán)；東莞科泰電子、德賽電子、住友電工（上海）、達(dá)豐電腦、貝嶺電子；海爾、美的、TCL、九陽、東菱電器、步步高、威靈電機(jī)等；匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。
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