全鏈思維下的采購成本分析與供應商體系控制(馬曉峰)課程介紹：

課程收益
1. 如何利用全鏈的思維模式來管理供應鏈
2. 供應商開發(fā)的4個渠道與4個動因
3. 開發(fā)供應商應獲取的資料內容及權重比例
4. 供應商定位的SWOT分析的邏輯
5. 單一供應源的7個類別與9個管理方法
6. 供應商質量管理的4個秘籍
7. 供應商交期管理的6個方法
8. 成本模板的設置—雙緯度的方法
9. 成本結構拆分的12個要素
10. 成本拆分的各種表格和工具方法：比如，像設備清單中的機加工所用的《換刀記錄》
11. 杜邦財務分析
12. 供應商風險管理的體系-5大風險

課程背景
    在當今浮躁的經(jīng)濟管理體系中，很少有高層真正把采購放在一個核心的功能來管，別說用全鏈思維來管理供應系統(tǒng)。
    隨著高速增長的時代結束，大部分公司的供應鏈已拉開“還債”的大幕。單一供應源越來越多，供應商的成本也與日俱增，交期一拖再拖，質量也是頻繁的讓步接受，環(huán)保的“緊箍咒”愈來愈緊，影響了公司幾乎全部的運營。
    傳統(tǒng)的思維嚴重橫亙在員工和高層之間。招標采購是有毒的解藥，詢價比價依然為主流；試想，對于SOURCING而言，在這兩個采購方式下，哪怕再過100年，你依然不知道你所采購的商品到底價值幾何。
    公司內部的ERP漏洞百出，無法利用VPN與供應商進行無縫的互動，任何數(shù)據(jù)：預測、計劃、價格結構、交期、質量等數(shù)據(jù)還是用最傳統(tǒng)的方式----郵件進行傳遞與溝通。
如何讓供應商配合，是甲方永恒的話題。
非生產(chǎn)性物料MRO雖然在公司的名不見經(jīng)傳，但金額大的驚人，我們能漠然嗎？
如何面對MOQ，只有在這個時候，你才能發(fā)現(xiàn)供應航的囂張。
我們對于成本，永遠就是“年降”，其實，這個是簡單、原始、粗暴的代名詞；你最可能忽略的就是“總成本”。

課程大綱

一、全鏈思維模式下的采購體系的3大管理要領是什么
1. 總成本，總成本到底是什么-降本指標的來源
2. 采購方式的改變，莫依賴招標和詢價比價
3. 供應商管理的網(wǎng)絡思維，充分利用VPN，如何操作，如何執(zhí)行全鏈管理

二、在全鏈模式下，供應商管理的管理要素有哪些
1. 供應商準入與準入時參與的部門
1) 供應商開發(fā)的4個渠道
2) 我們開發(fā)供應商時應獲取的8個資料，以及權重比例
3) 參與的部門有哪些，這些部門的權重配置如何
2. 供應商的定位，SWOT的四類分析方法
1) 放棄
2) 備份
3) 控制
4) 幫助
5) 一些可怕的公司，把所有的供應商放在一起，沒有類別可言，但對外卻說供應商很難管理
3. 單一供應商源的分類—8個類別與9個管理方法
1) 被指定的供應商（其中有4種被指定，比如被客戶、被技術部門）
2) 拒絕使用甲方合同版本
3) 100%全部預付貨款
4. 供應商的交期管理-----6個體系
1) OTD的三個緯度（時間、數(shù)量、質量的鐵三角）
2) 并不是所有的供應商都可以簽DDP的合同，MILK RUN也不錯
5. 供應商的質量管理4要素
1) 你知道樣品的用途是什么嗎
2) SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含義
6. 國產(chǎn)化與“偽國產(chǎn)化區(qū)別”，前置時間并沒有縮短，成本并沒有實質上的變化，供應商說謊的勇氣到底來源自哪里

三、采購成本分析與成本控制
1. 總成本的核心包括哪些：質量成本、交期成本、服務成本等5個內容
2. 成本分析人員的專業(yè)能力能力建設：外語、工科背景與會計能力
3. 采購成本模板的設置----雙緯度
1) 工藝緯度
2) 人工要素：12要素體系
4. 成本的數(shù)據(jù)獲取
1) 外部數(shù)據(jù)
2) 內部數(shù)據(jù)（主要是開發(fā)供應商時應獲取的數(shù)據(jù)，這極其重要）
①　三張財表
②　稅務登記證
③　專利代碼
3) 數(shù)據(jù)的日常積累很重要（數(shù)據(jù)的敏感程度）
5. 成本拆分結果：12個要素
1) 人工（直接）
2) 加工
3) 材料（注意料差）
4) 銷售費用
5) 財務費用
6) 技術費用（注意專利）等

四、成本分析的工具與供應商互動的平臺建設
1. 杜邦分析工具與財務報表閱讀
1) 財務報表的獲取
2) 杜邦分析
2. VPN（內容10個）的應用---談判的利器（不戰(zhàn)而屈人之兵）
1) 合同范本
2) 成本報價分析平臺

五、全鏈下的其它要素對供應體系的威脅
1. 財務的幫助
1) 匯率
2) 稅務分析
3) HSCODE
2. 技術的威脅最大-坦白說，采購成本應從研發(fā)入手
1) 技術指定供應商
2) 技術變更（ECN&PCN）以及設計失誤（背鍋的后來是采購）
3) BOM中的非標件過多
3. 計劃的插單太多，以至于緊急采購浪費太多的無謂的成本
4. 質量的讓步接收到底誰來承擔責任
5. IT對我們供應鏈的幫助有哪些，效率與價值的體現(xiàn)

六、采購計劃的體系建設
1. 預測的數(shù)據(jù)獲取和預測數(shù)據(jù)過濾
2. 預測數(shù)據(jù)如何向生產(chǎn)計劃過度
3. 生產(chǎn)計劃如何轉化為采購計劃
4. 采購計劃如何轉換為采購訂單
1) NCR(non control report)讓步接受的威脅
2) OTD(on time delivery)準時交貨率的威脅
3) SS(safety stock)安全庫存的威脅

七、供應風險管理
1. 審計的價值-風控的核心，不是與采購對抗，而是配合
2. 供應商財務與債務風險
3. 供應商合同執(zhí)行的瑕疵與配合程度
4. 法務的價值
5. 電子合同的閉環(huán)管理
1) 電子合同
2) 電子回執(zhí)
3) 電子對賬
4) 電子結賬
6. 供應鏈金融的介入與管理（對成本的幫助在哪里）
7. 環(huán)保與環(huán)評的價值體系
總結：全鏈的思維對供應鏈的幫助，KPI在哪里
 
講師介紹

馬曉峰
原三菱（日本本部）輕工采購經(jīng)理（JAP）

資歷背景 
1. HONEYWELL(USA)公司亞洲區(qū)供應鏈高級主管
2. 管理學專業(yè)，從事供應鏈相關行業(yè)20年

授課風格
1. 實戰(zhàn)，用案例來解釋您的困惑，用經(jīng)驗解決問題
2. 授課思路清晰，邏輯嚴密

授課經(jīng)驗
中國中車、常熟捷豹路虎、沈陽寶馬、廣汽三菱、陜重汽、吉利、武漢雷諾、大陸電子、泰科、村田、博世、博澤、曼胡默爾、馬勒、安道拓、ZF、德納、中交建、 中鐵7局、中建7局、GE風電、金風科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建機、諾和諾德、賽默飛世爾、強生、飛利浦、東軟、邁瑞、揚子江藥業(yè)、伊利、山東金鑼、可口可樂、好時、不凡帝范梅勒、順豐、天地華宇、中遠海、海豐、DHL、江門維達、廣州立白、中海化學、中化藍天、揚子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯堿、新疆中泰、海瀾、報喜鳥、動力科技、迪卡儂戶外、保利協(xié)鑫、正泰、力諾、金盤等

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