培訓(xùn)關(guān)鍵詞：預(yù)算管控培訓(xùn),現(xiàn)金流管理培訓(xùn)

預(yù)算管控與現(xiàn)金流管理(吳春明)課程介紹：

企業(yè)痛點
1. 不了解企業(yè)為什么要做預(yù)算，預(yù)算前的準(zhǔn)備工作如何做？
2. 編制計劃流程不清晰，對于預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃？
3. 預(yù)算與績效考核如何掛鉤？怎樣找到最有效的方法？
4. 資金鏈管理預(yù)算對于企業(yè)的作用不明確，怎樣強化運營資本管理？
5. 找不到企業(yè)發(fā)展的融資渠道，現(xiàn)金流管理如何優(yōu)化？

課程亮點
1. 了解全面預(yù)算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算管理重新定位
2. 掌握編制計劃/預(yù)算的基本流程和方法
3. 找到將預(yù)算分解與績效考核系統(tǒng)相連接的最有效方式
4. 通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時采取改進措施，確保經(jīng)營目標(biāo)的完成
5. 理解資金鏈管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用
6. 通過強化營運資本管理提升企業(yè)造血功能
7. 掌握資本性支出項目決策關(guān)鍵點，通過投資改善企業(yè)換血功能
8. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇融資渠道，優(yōu)化企業(yè)輸血功能

課程大綱 
 
一、為什么預(yù)算？
1. 預(yù)算之前要先做哪些功課？
2. 預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系
3. 企業(yè)不同階段預(yù)算編制的側(cè)重點
4. 對預(yù)算的重新定位
5. 預(yù)算編制的十大誤區(qū)
6. “全面”的三個含義

二、預(yù)算編制的依據(jù)
1. 預(yù)算編制的四個步驟
2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃“10步曲”：
1) 經(jīng)營環(huán)境分析（PEST模型）
2) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（“五力圖”分析）
3) 客戶需求分析（“漏斗圖”）
4) 競爭對手分析（“雷達圖”）
5) 自我狀況評估（“對標(biāo)”分析）
6) SWOT分析（“GE矩陣”）
7) 制定5年中長期計劃（LRP）
8) 制定財務(wù)戰(zhàn)略（投融資方案論證）
9) 完成年度經(jīng)營計劃（AOP）風(fēng)險評估與應(yīng)對（應(yīng)變計劃）

三、如何編制預(yù)算？
1. 數(shù)據(jù)分析在銷售預(yù)測中的應(yīng)用
2. 如何按不同維度為產(chǎn)品/客戶分類/“畫像”？
3. 市場營銷費用投入產(chǎn)出測算
4. 如何按標(biāo)準(zhǔn)工時進行人力需求預(yù)測
5. 根據(jù)薪金調(diào)整預(yù)案估算人工成本
6. 部門費用預(yù)算的三大注意
7. 零基預(yù)算法在費用預(yù)算中的應(yīng)用
8. 作業(yè)成本法在費用預(yù)算中的應(yīng)用

四、預(yù)算與績效考核
1.績效考核的三個目標(biāo)
2.績效管理的三大難題
3.績效管理的四個步驟
4.三種責(zé)任中心常用績效指標(biāo)
5.優(yōu)秀企業(yè)最佳實踐是否具有普適性？
6.能否將每個個體都作為利潤中心來考核？

五、預(yù)算的跟蹤與調(diào)整
1. 預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)與審批程序
2. 如何運用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？
3. 預(yù)算的調(diào)整時間與調(diào)整方式
4. 預(yù)算常見問題及解決思路

六、企業(yè)的動脈循環(huán)與靜脈循環(huán)
1. 為什么債務(wù)違約事件頻頻“爆雷”？
2. “短貸長投”幾時休？
3. 企業(yè)的運營平臺與資本平臺
4. 企業(yè)的三大功能
5. 企業(yè)運營的三條斜線
6. 如何衡量一個企業(yè)的業(yè)績“含金量”？
7. 案例分析：不賺錢的訂單接不接？

七、企業(yè)的造血功能提升 – 營運資本管理
1. 如何做到利潤周轉(zhuǎn)兩不誤？
2. 影響營運資本的幾個關(guān)鍵要素
3. 如何判斷企業(yè)是否“不差錢”？
4. 信用管理與應(yīng)收款賬期縮短
5. 供應(yīng)鏈優(yōu)化與“去庫存“
6. 案例分析：如何增加企業(yè)的自由現(xiàn)金流量？

八、企業(yè)的換血功能強化 - 投資現(xiàn)金流管理
1. 為什么“帶工廠的股票不能買“？
2. 資本性支出項目的七大要素
3. 選擇投資項目的三道門檻
4. 可行性分析必須回答四個基本問題
5. 雙指標(biāo)評估決策模型
6. 案例分析：今天虧錢的項目一定不可行嗎？

九、企業(yè)的輸血機能優(yōu)化 - 融資現(xiàn)金流管理
1. 企業(yè)運營的“OPM”策略
2. 企業(yè)融資的七大要素
3. 融資的四種模式與優(yōu)先順序
4. 信用融資的五大來源
5. 股權(quán)融資的三種形式
6. 債權(quán)融資如何控制好杠桿率？
7. 案例分析：企業(yè)融資的三個“錯配”？
 
講師介紹

吳春明
實戰(zhàn)派財務(wù)管理講師與資本運營專家
15年以上的跨國公司財務(wù)管理經(jīng)驗 

資歷背景
1. 曾任：瑞典SKF集團在華公司任財務(wù)總監(jiān)
2. 曾任：世界500強企業(yè)美國霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中華區(qū)財務(wù)總監(jiān)
3. 曾任：國內(nèi)上市公司 - 維維股份（股票代碼600300）任CFO。

授課經(jīng)驗
中國移動、中國聯(lián)通、天津網(wǎng)通、中國郵政、大唐電信、平朔煤礦、中石化、中海油、中航油、弛宏鋅鍺、PEAK PACIFIC INVESTMENT、美的、創(chuàng)維、海信、普天東信、中國一汽、宇通客車、東風(fēng)雪鐵龍、戴姆勒-克萊斯勒、江鈴汽車、米其林、佳通輪胎、松下電器、百事可樂、可口可樂、金鑼集團、蒙牛、三元、紅塔集團、雪津啤酒、金威啤酒、廣東中煙、外研社、中外運、中國民航、寧波機場、大陸汽車俱樂部、天鴻集團、紅石、萬科、華立、綠城、新中源集團等

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