《學(xué)習(xí)華為：營(yíng)銷流程（LTC）業(yè)務(wù)實(shí)踐》課綱內(nèi)容：

［課程背景］

華為的成功其實(shí)是市場(chǎng)的成功。

華為早期的能力基礎(chǔ)很薄弱，客戶對(duì)華為的評(píng)價(jià)：華為有一流的市場(chǎng)能力，三流的產(chǎn)品。任總也自嘲說(shuō)：華為的產(chǎn)品不是最好的。那又怎么樣呢？我能讓客戶選我，而不選你，就是我的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為的營(yíng)銷體系的能力究竟強(qiáng)在哪里？這是很多公司想學(xué)習(xí)和模仿的，也嘗試過(guò)很多方法，比如獵頭華為的銷售人員、學(xué)習(xí)華為的銷售管理工具與方法，但大多都不成功。很多人離開(kāi)華為的土壤之后，好像就失去了神話的光環(huán)，發(fā)揮不出想象當(dāng)中那么強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力了。華為系的創(chuàng)業(yè)成功率遠(yuǎn)低于中興系和騰訊系。

華為的營(yíng)銷能力強(qiáng)大之處在于它是一個(gè)系統(tǒng)性的能力，而非個(gè)體能力。整個(gè)公司成為一個(gè)有機(jī)的整體，構(gòu)造的是一個(gè)聯(lián)動(dòng)的機(jī)器，牽一發(fā)而動(dòng)全身，個(gè)體變成了組織中的螺絲釘，作用是被弱化了的。這個(gè)也是我們管理當(dāng)中追求的一個(gè)東西，構(gòu)建一個(gè)不依賴于個(gè)體的管理體系，用確定的管理規(guī)則來(lái)駕馭未來(lái)不確定的市場(chǎng)。中國(guó)俗話講的“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。任何員工都可能會(huì)離開(kāi)，一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的營(yíng)盤(pán)是什么呢？構(gòu)建可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系。

所以要真正學(xué)懂華為，就不但要了解它現(xiàn)在的樣子，還要了解它發(fā)展的歷史環(huán)境，為什么成長(zhǎng)為今天這個(gè)樣子，華為的發(fā)展是有·特定的歷史原因的，如果不了解他的歷史而照搬華為的現(xiàn)狀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你根本無(wú)從著手。

華為對(duì)以客戶為中心是如何理解的吶？是沿著這4個(gè)緯度來(lái)分別構(gòu)建能力，也體現(xiàn)了管理必須反映出對(duì)業(yè)務(wù)本質(zhì)的理解。

1.正確的選擇客戶

以客戶為中心最核心的，是選擇到正確的客戶。沒(méi)有哪一家企業(yè)可以服務(wù)市面上的所有客戶，所以在企業(yè)資源有限的情況下，必須首先進(jìn)行客戶選擇，客戶必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向與愿景相匹配。這個(gè)是最應(yīng)該引起大家思考的，你的客戶究竟是誰(shuí)，你對(duì)客戶的價(jià)值是什么，客戶對(duì)我們的價(jià)值是什么。如何選擇并經(jīng)營(yíng)客戶資產(chǎn)，為企業(yè)的未來(lái)提供支撐，需要在課程中共同探討。

2.找到最合適的服務(wù)方式

華為理解的為客戶提供服務(wù)的最優(yōu)方式就是把服務(wù)過(guò)程流程化運(yùn)作�！傲鞒淌菢I(yè)務(wù)的最佳路徑，以及保障我們能夠行走在最佳路徑上的能力的集合”，以營(yíng)銷體系著名的LTC流程為例，LTC是華為業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐與埃森哲的質(zhì)量管理體系相結(jié)合，所以LTC流程是質(zhì)量管理體系，我們把業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)管道，用質(zhì)量工具與方法進(jìn)行管理。對(duì)于企業(yè)而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發(fā)事件，一類是例行的事情。突發(fā)的事情要人去處理，這里就是管理者發(fā)揮價(jià)值的時(shí)候，而例行事情的管理則交給流程。當(dāng)我們不斷的把優(yōu)秀業(yè)務(wù)實(shí)踐固化到流程里面，并且把所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與缺陷在流程中進(jìn)行管控與預(yù)防以后，我們的管理能力就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大。

3.用好合適的人，構(gòu)建面向客戶的鐵三角組織

中國(guó)有句俗話叫事在人為，正確的做事方法與合適的人就像一個(gè)硬幣的兩面，是缺一不可的。這方面最大的變化是觀念的變化，對(duì)于組織與個(gè)體都必須了解自己對(duì)于企業(yè)的核心價(jià)值是什么，沒(méi)有核心價(jià)值的個(gè)體和部門(mén)都會(huì)被逐步邊緣化。這就要求我們跳出部門(mén)，從整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程來(lái)審視自身的價(jià)值，人是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，沒(méi)有業(yè)務(wù)，人與組織就失去了存在的基礎(chǔ)，各職能部門(mén)需要從原先的管控型組織向資源服務(wù)型組織轉(zhuǎn)身，業(yè)務(wù)對(duì)于資源部門(mén)的要求是，要能夠在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，提供足夠數(shù)量和能力的人才，所以我們把職能部門(mén)向“資源中心、能力中心、服務(wù)中心”轉(zhuǎn)變。

卓越的企業(yè)與一般企業(yè)的差別在于，能不能用好普通員工。華為是如何解決這個(gè)問(wèn)題的？華為的企業(yè)發(fā)展與規(guī)模決定了，它無(wú)法采用一般企業(yè)的精英驅(qū)動(dòng)的人才模式，不是不想，而是做不到。華為作為一個(gè)全球型公司，銷售收入在2億美元以上的代表處就有170多個(gè)，員工數(shù)量18萬(wàn)人，我們找不到那么多一般企業(yè)需要的那種復(fù)合型精英，以個(gè)體而言，華為人并不會(huì)其它企業(yè)的人更聰明，舉個(gè)例子，如果把華為綜合收入在百萬(wàn)以上的人放到社會(huì)上，他們中的大多數(shù)人是拿不到那么高的收入的。華為人離開(kāi)以后，創(chuàng)業(yè)成功的比例也很少，原因在哪里吶？

因?yàn)槿A為的人才培養(yǎng)模式另辟蹊徑，培養(yǎng)的是專才，而不是通才。中國(guó)有句俗話“三個(gè)臭裨將抵得上一個(gè)諸葛亮”，諸葛亮屬于通才，好用，老板們都喜歡用，但是存在著幾個(gè)問(wèn)題，第一是數(shù)量稀少，“臥龍鳳雛，得以而安天下”，全天下才兩個(gè)；第二是獲取成本高，劉皇叔都要三顧茅廬，一般的企業(yè)家未必有劉備那樣的胸襟與眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是穩(wěn)定性差，人才人人都想要，一旦嶄露頭角，外有眾獵頭虎視眈眈，內(nèi)有人才侍寵生嬌。很多企業(yè)是自己種樹(shù)，別人摘果子，好不容易培養(yǎng)的人才被別人給獵走了，自己變成了人才培養(yǎng)基地；第四是會(huì)壓抑其它人才的成長(zhǎng)，出現(xiàn)人才斷層。由于諸葛亮的能干，事必躬親，后繼人才培養(yǎng)匱乏，導(dǎo)致后期蜀中無(wú)大將廖化作先鋒，他死了以后蜀漢就迅速衰亡了。

組織能力建設(shè)與人才培養(yǎng)可以換一個(gè)思路，雖然諸葛亮難得，但是臭裨將還是好找的，我們著重培養(yǎng)臭裨將，用工匠精神打造最專業(yè)的裨將，也就是華為的鐵三角組織，把人才模式從通才向?qū)２拍Ｊ睫D(zhuǎn)變，這樣給企業(yè)帶來(lái)的好處有兩個(gè)，一個(gè)是培養(yǎng)周期短，容易速成；第二個(gè)是可替代性強(qiáng)，每個(gè)人都成為業(yè)務(wù)中的一個(gè)螺絲釘。這樣的專才對(duì)于平臺(tái)的依賴性強(qiáng)，增加了對(duì)公司的黏性，也就變相控制了核心工匠的流失率。但是對(duì)于員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，這種模式不是福音，一旦脫離了大平臺(tái)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)大幅縮水。這種模式下對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)在于，如何把各個(gè)最優(yōu)質(zhì)的螺絲釘用好，讓最合適的人，在最合適的時(shí)間，去做最合適的事情，這個(gè)是要靠流程來(lái)解決的。

4.為客戶提供最優(yōu)價(jià)值

一個(gè)企業(yè)需要思考的是能夠長(zhǎng)久生存的基礎(chǔ)是什么？是給你選擇的客戶能帶來(lái)什么樣的價(jià)值�？蛻魹槭裁匆x擇你？忠誠(chéng)于你，不離不棄？這需要我們長(zhǎng)期規(guī)劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么？用四個(gè)字來(lái)總結(jié)就是“價(jià)值主張”，你為何如此與眾不同？

我們很多企業(yè)這方面的能力太弱，很多提供的產(chǎn)品與方案只是解決了客戶能用，但是獨(dú)特價(jià)值在哪里？我們說(shuō)不清楚，只能靠客戶關(guān)系，靠品牌，靠商務(wù)去硬沖，沒(méi)有把我們的綜合實(shí)力歸結(jié)到為客戶創(chuàng)造價(jià)值的本質(zhì)上來(lái)。解決方案的價(jià)值主張要靠企業(yè)的兩個(gè)核心能力來(lái)支撐，沒(méi)有這兩個(gè)能力的解決方案就是自嗨，自欺欺人。如何構(gòu)建支撐企業(yè)價(jià)值主張的客戶洞察能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理能力，是企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷體系管理現(xiàn)狀：

1.  目標(biāo)導(dǎo)向不清晰，執(zhí)行力偏弱，令不行，禁不止。

2.  能力還停留在比較初級(jí)的個(gè)人能力階段，能力提升也主要關(guān)注個(gè)人能力的提升，期望靠

精英與英雄拉動(dòng)企業(yè)前行，漸漸力不從心。

3.  組織協(xié)調(diào)混亂，面對(duì)項(xiàng)目機(jī)會(huì)很難形成合力。

4.  缺少組織管理的方法與工具。

5.  沒(méi)有構(gòu)建起系統(tǒng)的客戶關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理能力，項(xiàng)目運(yùn)作手段單一。

［課程定位］

本課程致力于通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)營(yíng)銷體系發(fā)展歷程的研究，跳出行業(yè)約束去發(fā)現(xiàn)普遍真理，為其它企業(yè)面向未來(lái)的營(yíng)銷體系發(fā)展規(guī)劃，提供可借鑒的理念、方法、工具。

［課程收益］

1.       理解營(yíng)銷體系在企業(yè)中的定位，當(dāng)前職責(zé)、承接的使命，以及未來(lái)的發(fā)展方向。

2.       如何通過(guò)構(gòu)建流程的方式來(lái)固化并逐漸提升作戰(zhàn)能力。

3.       如何構(gòu)建并用好專業(yè)差異的鐵三角組織。

4.       如何構(gòu)建差異化的解決方案能力。

［培訓(xùn)方式］

1.       方法工具講授 +學(xué)員個(gè)案現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)解決思路方案建議；

2.       培訓(xùn)期間，可設(shè)置茶歇，把脈企業(yè)營(yíng)銷體系流程、機(jī)制、方法工具運(yùn)用等核心問(wèn)題，按照課程點(diǎn)對(duì)應(yīng)討論分析，讓學(xué)員感受培訓(xùn)內(nèi)容學(xué)了就會(huì)，會(huì)了能用，用了就有成效！

［參課對(duì)象］

企業(yè)CEO、營(yíng)銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、資深銷售骨干；

注：本課程不合適經(jīng)驗(yàn)與資歷較淺的銷售人員，參課人員應(yīng)至少具有3年以上銷售或銷售管理經(jīng)驗(yàn)

［課程大綱］

第一天：

上午（9:00-12:00）

一、 導(dǎo)論：華為營(yíng)銷體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程

二、 管理體系流程化建設(shè)概述

1.     從業(yè)界最佳實(shí)踐看流程體系構(gòu)建的價(jià)值

2.     流程架構(gòu)

3.     重要的定義差距：部門(mén)流程 vs 企業(yè)流程

4.     業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)流程管理框架

5.     H公司業(yè)務(wù)流程管理的關(guān)鍵點(diǎn)分享

6.     業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、組織的關(guān)系

7.     業(yè)務(wù)研討一：公司流程的頂層設(shè)計(jì)

課間休息（15分鐘）

三、 LTC流程應(yīng)該如何建

1.     華為業(yè)務(wù)變革的指導(dǎo)原則

2.     業(yè)務(wù)變革管理的痛點(diǎn)與根因分析

3.     業(yè)務(wù)變革管理體系是什么？ （BTMS）

4.     業(yè)務(wù)變革管理體系框架

5.     CRM流程變革規(guī)劃

6.     CRM能力提升優(yōu)先級(jí)順序

7.     樣例：業(yè)務(wù)變革管理年度規(guī)劃流程

8.     把管理體系當(dāng)成產(chǎn)品來(lái)開(kāi)發(fā)

9.     解決方案開(kāi)發(fā)－PMOP流程概述

10.  變革規(guī)劃的關(guān)鍵輸出

11.  以客戶為中心的CRM變革項(xiàng)目群

12.  循序漸進(jìn)的四個(gè)項(xiàng)目工作流路標(biāo)

13.  CRM是什么？

下午（1：30-5：00）

14.  從線索到回款變革屬于核心CRM項(xiàng)目流中的主要項(xiàng)目之一

15.  建立以鐵三角為核心的面向客戶的運(yùn)作體系

16.  業(yè)務(wù)研討問(wèn)題二：流程是什么？

17.  如何理解流程架構(gòu)：縱深分層

18.  流程：金錢(qián)和教訓(xùn)換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)

19.  從線索到回款流程業(yè)務(wù)全景介紹

課間休息（10分鐘）

20.  如何實(shí)現(xiàn)基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景的縱深分層

21.  流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)解析

22.  識(shí)別并分析不同業(yè)務(wù)模式或場(chǎng)景，完成流程活動(dòng)在各業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的模擬運(yùn)行

23.  流程是一種動(dòng)態(tài)管理體系

課間休息（10分鐘）

24.  全球流程管理體系框架（GPMS）

25.  全球流程管理體系框架說(shuō)明（GPMS）

26.  流程生命周期管理

27.  流程適配必須由業(yè)務(wù)人員來(lái)主導(dǎo)，基于業(yè)務(wù)內(nèi)在規(guī)律來(lái)設(shè)計(jì)、驗(yàn)證和實(shí)施，并在不斷運(yùn)營(yíng)中持續(xù)優(yōu)化

28.  解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的流程四問(wèn)

29.  解決方案包

第二天

上午（9:00-12:00）

四、 LTC流程體系詳解

1.     戰(zhàn)略流程

a)     營(yíng)銷戰(zhàn)略流程簡(jiǎn)介

i.          公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

ii.          區(qū)域年度工作規(guī)劃

iii.          客戶群年度工作規(guī)劃

iv.          年度規(guī)劃和目標(biāo)制定流程

v.          業(yè)務(wù)研討三：年度工作規(guī)劃對(duì)標(biāo)

2.     執(zhí)行流程

a)     管理線索流程簡(jiǎn)介

i.          業(yè)務(wù)最佳路徑萃取是管理流程構(gòu)建的基礎(chǔ)

ii.          收集與生成線索

1.     做好線索管理，提升業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

iii.          驗(yàn)證與分發(fā)線索

1.     線索價(jià)值評(píng)估規(guī)則

iv.          跟蹤和培育線索

1.     加深對(duì)客戶壓力與挑戰(zhàn)的理解

2.     企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三種力量

3.     推動(dòng)基于價(jià)值的銷售

4.     客戶價(jià)值必須可量化

課間休息（15分鐘）

b)     管理機(jī)會(huì)點(diǎn)流程簡(jiǎn)介

i.          機(jī)會(huì)點(diǎn)管理流程模型

ii.          驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)

1.     PPVVC項(xiàng)目把握度評(píng)估工具

iii.          標(biāo)前引導(dǎo)

1.     價(jià)值主張

2.     案例演練四：價(jià)值主張

iv.          制定并提交解決方案

v.          談判與生成合同

c)     管理合同執(zhí)行流程簡(jiǎn)介

i.          合同交接

ii.          合同履行

iii.          合同關(guān)閉

下午（1：30-5：00）

3.     管理流程

a)     管理項(xiàng)目流程

i.          IBM銷售六步法

ii.          業(yè)務(wù)運(yùn)作與業(yè)務(wù)管理相分離

iii.          埃森哲銷售項(xiàng)目管理體系

iv.          銷售項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)要點(diǎn)

v.          銷售項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)工具集

vi.          基于崗位職責(zé)實(shí)現(xiàn)全員營(yíng)銷

vii.          鐵三角共同完成情報(bào)收集

viii.          確立項(xiàng)目目標(biāo)

ix.          鐵三角共同實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷四要素

x.          正確理解客戶的需求（需求二重性）

xi.          解決方案-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖定

xii.          識(shí)別客戶需求，把握關(guān)鍵訴求

xiii.          解決方案-差異化營(yíng)銷方案制定

xiv.          項(xiàng)目策略制定

xv.          項(xiàng)目定級(jí)

xvi.          項(xiàng)目組任命

xvii.          基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)

xviii.          任務(wù)大廈工具分享

xix.          標(biāo)書(shū)引導(dǎo)方案設(shè)計(jì)

xx.          項(xiàng)目總結(jié)

xxi.          業(yè)務(wù)研討問(wèn)題五：商機(jī)管理方式對(duì)標(biāo)

課間休息（10分鐘）

b)     管理項(xiàng)目群流程

i.          銷售管理全景圖

ii.          三級(jí)銷售管理平臺(tái)

iii.          業(yè)務(wù)研討問(wèn)題五：銷售管理平臺(tái)的價(jià)值

c)     管理授權(quán)與行權(quán)

i.          銷售決策總體方案

ii.          什么時(shí)候決策？

iii.          決策什么內(nèi)容？

iv.          由誰(shuí)來(lái)決策？

v.          財(cái)務(wù)四算支撐決策

vi.          建議權(quán)與決策權(quán)相分離

4.     流程集成

a)     橫向拉通、縱向集成

b)     建立并運(yùn)用橫向拉通、縱向集成的LTC端到端流程是變革的關(guān)鍵

c)     項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈、服務(wù)交付、采購(gòu)及外購(gòu)、財(cái)經(jīng)的早期介入

5. 流程績(jī)效指標(biāo)

6. 從線索到回款流程是什么

課間休息（10分鐘）

五、 總結(jié)與回顧

1.     從線索到回款變革的價(jià)值

2.     主干清晰、末端靈活

3.     基于三個(gè)對(duì)準(zhǔn)完成“最后一公里”流程建設(shè)

4.     LTC夯實(shí)方法論，三階十六步

5.     營(yíng)銷體系變革成功的關(guān)鍵要素

王占剛

資深營(yíng)銷管理專家
資深流程管理專家

專業(yè)領(lǐng)域：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)管理、流程管理。

工作經(jīng)驗(yàn)：15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任某地區(qū)代表處總經(jīng)辦主任、地區(qū)部流程質(zhì)量部部長(zhǎng)、海外銷售管理專家等職務(wù)。
在承擔(dān)地區(qū)部、代表處銷售管理期間，負(fù)責(zé)LTC、MCR、ITR等集團(tuán)級(jí)重大變革項(xiàng)目在一線的試點(diǎn)落地，對(duì)于機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨，客戶關(guān)系管理等業(yè)務(wù)有著深厚理論基礎(chǔ)和豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
在承擔(dān)地區(qū)部流程質(zhì)量部部長(zhǎng)期間，主導(dǎo)地區(qū)部及國(guó)家層面管理架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)和綜合變革。組織參與并完成華為L(zhǎng)TC流程兩大全球樣板點(diǎn)之一 —— 土耳其樣板點(diǎn)建設(shè)。

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