書摘：德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測”

　　本文原標(biāo)題為《觸手可及的未來》，作于1989年。當(dāng)年的“未來”現(xiàn)在已經(jīng)成為“歷史”，而大師當(dāng)年所做的“預(yù)測”，也已被20世紀(jì)90年代以來的“歷史”所證實(shí)。

　　在20世紀(jì)90年代，社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的5個重要領(lǐng)域以及企業(yè)的戰(zhàn)略、架構(gòu)和管理將會出現(xiàn)深刻的變化。

　　第一，世界經(jīng)濟(jì)將會變得與商人、政治家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家心目中想當(dāng)然的那個世界經(jīng)濟(jì)顯著不同�；セ荩╮eciprocity）將成為國際經(jīng)濟(jì)整合的核心原則，這一趨勢目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。

　　經(jīng)濟(jì)關(guān)系將越來越多地體現(xiàn)為貿(mào)易集團(tuán)之間的關(guān)系，而非國家之間的關(guān)系。確實(shí)如此，十年之內(nèi)，圍繞日本松散組織起來的東亞集團(tuán)、歐洲經(jīng)濟(jì)共同體和北美經(jīng)濟(jì)體很有可能會出現(xiàn)三足鼎立的局面。這樣一來，越來越多的國際貿(mào)易和投資行為將表現(xiàn)為這三家之間的雙邊關(guān)系或三邊關(guān)系。

　　互惠政策很容易蛻變成最為惡劣的貿(mào)易保護(hù)主義（這就是我不喜歡它的原因），但是如果（并且只有在這種條件下）政府和企業(yè)家能夠勇于行動并且富于想象力，互惠也能夠成為擴(kuò)大貿(mào)易和投資的有力工具。無論如何，互惠可能已經(jīng)是大勢所趨了。這是對歷史上第一次出現(xiàn)非西方國家——日本崛起成為經(jīng)濟(jì)大國的反應(yīng)。

　　過去每當(dāng)出現(xiàn)一個新的經(jīng)濟(jì)大國，隨后就會出現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)整合形式（例如在19世紀(jì)中期出現(xiàn)的跨國公司，就是對美國、德國兩個經(jīng)濟(jì)大國崛起的反應(yīng)，這與亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖的經(jīng)濟(jì)理論有很大差異，到1913年為止，跨國公司控制的全球產(chǎn)量已經(jīng)和現(xiàn)在一樣多了，甚至可能比現(xiàn)在還要多一些）。無論好壞，互惠政策都是把現(xiàn)代而高傲的非西方國家（例如日本），融入西方主導(dǎo)的全球經(jīng)濟(jì)的基本方式。

　　西方再也不會容忍日本近幾十年來的敵對性貿(mào)易方式——即在本國市場筑起壁壘來保護(hù)其社會結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)，同時堅(jiān)決支持少數(shù)幾類日本產(chǎn)業(yè)走出去占領(lǐng)世界統(tǒng)治地位。然而，西方的模式是一種自由競爭、自由價格的經(jīng)濟(jì)制度，經(jīng)濟(jì)合理性是其最終評判標(biāo)準(zhǔn)，這與儒家社會格格不入，反而被其視為文化帝國主義（cultural imperialism）（即文化侵略，用西方文化來取代本民族的文化。——譯者注）。通過互惠政策，有可能在文化迥然不同的社會之間建立密切的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系。

　　加入聯(lián)盟

　　第二，企業(yè)會通過聯(lián)盟的方式將自己融入世界經(jīng)濟(jì)：參股、合資、共同研發(fā)與營銷、子公司或特定項(xiàng)目的合作、交叉授權(quán)（cross-licensing）（主要是指在技術(shù)專利上，雙方都允許對方在授權(quán)范圍內(nèi)使用自己的專利。——譯者注）等。合作伙伴不僅包括其他企業(yè)，也包括像大學(xué)、健康保健機(jī)構(gòu)、地方政府這樣的非營利組織。無論如何，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)融合方式——國際貿(mào)易和跨國公司——還會繼續(xù)發(fā)展。但是，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力正在迅速轉(zhuǎn)向聯(lián)盟關(guān)系：它的基礎(chǔ)既不是貿(mào)易關(guān)系中的商品，也不是跨國公司對權(quán)力的掌控。

　　以下原因可以解釋這種迅速發(fā)展的趨勢：

　　·很多中型企業(yè)甚至是小型企業(yè)，必然會積極參與全球經(jīng)濟(jì)。為了在發(fā)達(dá)國家的市場中保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)越來越需要在全球所有發(fā)達(dá)國家的同類市場中都占有一席之地。但是中小企業(yè)很少擁有足夠的財(cái)力或管理能力去建立海外子公司或并購海外企業(yè)。

　　·從財(cái)力上說，只有日本人還有能力建立跨國公司。它們的資本成本大概是5%左右。相反，歐洲或者美國的公司則需要付出高達(dá)20%的資本成本。無論是通過企業(yè)自身的有機(jī)增長或是兼并收購，很少有投資項(xiàng)目能夠得到如此高的回報(bào)（除非是漢森（Lord Hanson）或巴菲特（Warren Buffet）這類管理專家進(jìn)行的并購，他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業(yè)，并使之咸魚翻身）。對于跨國投資來說更是如此，因?yàn)樗�還要面對匯率波動以及不熟悉外國投資環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。從財(cái)務(wù)上看，近期歐洲公司在美國進(jìn)行的并購大部分是不合理的。如果說理由是現(xiàn)在美元疲軟，因此這些并購很“便宜”，那么這種說法完全是無稽之談，畢竟并購過來的這些公司在經(jīng)營中掙的也是美元。只有非常大并且擁有充足現(xiàn)金的公司，才能夠在今天走跨國公司這條路。

　　·不過，聯(lián)盟趨勢背后的主要推動力還是技術(shù)和市場。在過去，技術(shù)很少重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方面的知識；造紙商只需要知道造紙機(jī)械和造紙化工即可；電信產(chǎn)業(yè)過去是自成一家的；投資銀行也是這樣。然而，今天這種情況幾乎已經(jīng)不存在了。即便是大公司也無法只通過自己的實(shí)驗(yàn)室而獲取自己所需的全部或大部分技術(shù)。相反，現(xiàn)在一個優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)領(lǐng)域往往非常廣泛，可以超過任何一家大型多元化公司的經(jīng)營范圍。因此，制藥公司需要與基因?qū)＜衣?lián)手；商業(yè)銀行要與保險(xiǎn)公司結(jié)盟；像IBM這樣的硬件開發(fā)商要與小型軟件公司合作。一項(xiàng)技術(shù)發(fā)展得越快，對這類聯(lián)盟的需求就越大。

　　同樣，各種市場也在飛速地變動、合并、交錯、重疊，它們也不再是相互獨(dú)立的了。

　　聯(lián)盟雖然是必要的，但絕非易事，需要企業(yè)對合作目標(biāo)、策略、政策、關(guān)系以及人員等方面前所未有地極其清楚，還要求對于聯(lián)盟將在何時、以何種方式結(jié)束有一個事先的協(xié)定。因?yàn)槁?lián)盟越成功，就越容易出現(xiàn)各種問題。有關(guān)這方面的最好分析并不是在管理學(xué)著作里，而是丘吉爾在其自傳中關(guān)于其祖先馬爾波羅（Marlborough）第一公爵（此人為英國首相丘吉爾的祖先，擅長合作，一路高升至第一公爵，在對法戰(zhàn)爭中，得到了多個城市及多家大企業(yè)的財(cái)力支持，最終獲勝，成為一代名將�！�—譯者注）的描述。

　　公司重組

　　第三，自從現(xiàn)代公司于20世紀(jì)20年代實(shí)際形成以來，與其他時期相比，在20世紀(jì)90年代，企業(yè)界將經(jīng)歷數(shù)量最多的、最為徹底的公司重組，僅僅在5年之前，當(dāng)我指出以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)較之傳統(tǒng)企業(yè)將設(shè)置更少的管理層級時，還被視為很轟動的新聞。到現(xiàn)在為止，相當(dāng)一批或者說大多數(shù)美國大公司，都已經(jīng)削減了1/3甚至更多的管理層級。但是，大中型企業(yè)的公司重組（最終還將包括小型企業(yè)）實(shí)際上才剛剛開始。

　　未來的企業(yè)將遵守兩條法則：第一條，將工作移往人們居住的地方，而不是把人們移到工作的地方；第二條，把那些不能提供高級管理職位和專業(yè)職位晉升機(jī)會的工作（如文秘工作、后勤工作、經(jīng)紀(jì)公司的“后臺”工作、大型建筑公司的制圖工作、醫(yī)院里的實(shí)驗(yàn)室）分離出來給外部承包商去做。用股票市場的術(shù)語來說，公司是在進(jìn)行分解（unbundled）（也有人譯為分離或松綁�！�—譯者注）。

　　其中的一個原因是，在20世紀(jì)，我們已經(jīng)掌握了低成本地快速傳輸思想和信息的能力。與此同時，19世紀(jì)的偉大成就——運(yùn)載人的能力，其缺點(diǎn)已經(jīng)超過了其優(yōu)點(diǎn)。證據(jù)就是：在大多數(shù)大城市中，每天的上下班是一件令人恐懼的事情，越來越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。把工作轉(zhuǎn)移到人們聚集的地方已經(jīng)成為一種熱潮。很少有美國銀行或者保險(xiǎn)公司仍然在中心商業(yè)區(qū)的寫字樓里做文書工作，大多已經(jīng)轉(zhuǎn)往城市郊區(qū)的衛(wèi)星城或者更遠(yuǎn)的地方，紐約一家保險(xiǎn)公司就每天晚上把它的索賠單據(jù)空運(yùn)到愛爾蘭去處理。目前，幾乎沒有哪家航空公司在其總部甚至機(jī)場內(nèi)提供**服務(wù)。

　　要使這種潮流變成一個巨大的沖擊波，可能我們還需要再經(jīng)歷一次能源危機(jī)。但是，大多數(shù)既不涉及決策又不需要與客戶進(jìn)行面對面接觸的工作（這意味著所有的文書工作）將在10年內(nèi)被轉(zhuǎn)移出大城市，至少在西方國家是這樣，我估計(jì)東京書摘：德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測”和大阪書摘：德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測”要多花一點(diǎn)兒時間。

　�。�順便說一下，這對于19世紀(jì)交通**的產(chǎn)物——大城市來說意味著什么呢？它們當(dāng)中的大多數(shù)——巴黎、紐約、東京書摘：德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測”、法蘭克福——已成功地在20世紀(jì)從制造中心轉(zhuǎn)型成為辦公中心。它們還能再次成功轉(zhuǎn)型嗎？新的轉(zhuǎn)型是什么呢？世界范圍內(nèi)始于18世紀(jì)倫敦的大城市房地產(chǎn)熱潮已經(jīng)走到了盡頭嗎？）

　　“外包”的趨勢也正在順利發(fā)展，甚至連日本也是這樣�，F(xiàn)在，多數(shù)日本大醫(yī)院的保潔工作是由服務(wù)于美國醫(yī)院的同一家承包公司的日本分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)的。隱藏在這種趨勢背后的是對服務(wù)工作生產(chǎn)率日益增加的需求，而這種服務(wù)工作主要由文化或技術(shù)水平不高的員工所承擔(dān)。這幾乎肯定要求企業(yè)將此類工作外包給獨(dú)立的、自身有職業(yè)晉升階梯的外部公司。否則，這類工作將得不到足夠的重視，進(jìn)而人們在質(zhì)量、培訓(xùn)、工作效率研究、工作流程和工具方面將不會盡心盡力。

　　最后，在20世紀(jì)末期，公司規(guī)模將會成為一種戰(zhàn)略性決策�！按蟮母�好”或者“小的更美”的說法沒有多少實(shí)際意義。無論是大象、老鼠還是蝴蝶，從它們自身的角度來看，沒有哪個是更好或者更美的。這正如蘇格蘭生物學(xué)家達(dá)西·湯普森（D**39;Arcy Wentworth Thompson）在其1917年的著作《生長和形態(tài)》（On Growth and Form）（其中譯本2003年出版，袁麗琴譯，由上�？茖W(xué)技術(shù)出版社出版�！�—譯者注）中所說的：生物體形的大小是由其功能決定的。

　　跨國汽車公司，例如福特汽車公司，必須規(guī)模龐大。但是勞斯萊斯這類針對細(xì)小利基（niche）市場的小型汽車公司也有其生存空間。另外，幾十年來全球最成功的零售商瑪莎百貨（Marks & Spencer）（也有人譯為馬莎百貨。——譯者注），一直是一家規(guī)模適中的企業(yè)而非大公司。東京書摘：德魯克的5項(xiàng)“預(yù)測”的伊藤洋華堂（Ito-Yokado）也是如此——它被認(rèn)為是過去十年間最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業(yè)。相反，在另外一些行業(yè)中，中型企業(yè)并不成功，例如，成功的醫(yī)藥公司要么規(guī)模特別大，要么特別小。由于管理和信息現(xiàn)在變得非常容易獲得，大規(guī)模的優(yōu)勢就不再明顯了；由于要進(jìn)行全球性思考甚至是全球性運(yùn)營，小規(guī)模的優(yōu)勢也被抵消了。管理人員越來越需要選擇合適的企業(yè)規(guī)模，這種規(guī)模必須要適合企業(yè)的技術(shù)、戰(zhàn)略和市場。這是一個艱難的風(fēng)險(xiǎn)性決策，而且正確的企業(yè)規(guī)模往往與能夠滿足管理層心理需求的規(guī)模是不一致的。

　　管理層面臨的挑戰(zhàn)

　　第四，公司治理方面也存在問題。形勢分析師可能犯的最大錯誤——也是難以避免的錯誤——就是太過于超前了。最明顯的例子就是我1976年出版的《看不見的**》（The Unseen Revolution）。在那本書中我分析了大型上市公司的所有權(quán)轉(zhuǎn)給了公司雇員群體的代表——即養(yǎng)老基金和共同基金，這是所有權(quán)方面的根本性變革，因此，它將會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，尤其是在公司治理方面。首先，第二次世界大戰(zhàn)之后形成的大公司職業(yè)經(jīng)理層學(xué)說遭到了挑戰(zhàn)；其次，大公司管理層的責(zé)任與合法地位也遭到了新的質(zhì)疑。

　　《看不見的**》可能是我寫得最好的一本書，但是其中的觀點(diǎn)太超前了，以至于沒有人關(guān)注它。5年之后，敵意并購開始出現(xiàn)。之所以能夠出現(xiàn)敵意并購，主要是因?yàn)樵诜�律�?zé)任、利益以及心態(tài)等方面，養(yǎng)老基金是“投資者”而非“所有者”。而且敵意并購確實(shí)對公司管理層的職能、角色與合法地位提出了挑戰(zhàn)。

　　公司并購者聲稱：企業(yè)管理層必須對公司績效負(fù)責(zé)，而不是追求自身利益。這絕對是正確的。但是，他們將績效界定為股東的短期收益卻是大錯特錯了。這將迫使公司所有其他成員——特別是管理人員和專業(yè)人員——只是去滿足僅僅關(guān)注短期收益的人群的要求。

　　沒有一個社會能夠容忍這種狀況持續(xù)下去。事實(shí)上，美國已經(jīng)開始通過法院進(jìn)行調(diào)整：逐漸把此類員工的工作視為一種“財(cái)產(chǎn)權(quán)利”。同時，美國一些大的養(yǎng)老基金（尤其服務(wù)于公職人員的那些規(guī)模最大的基金），開始從長期角度考慮自己對所投資企業(yè)的義務(wù)，即從所有者的角度考慮自己的義務(wù)。

　　但是，并購者們的錯誤還體現(xiàn)為這些短期股東利益并不能實(shí)現(xiàn)財(cái)富創(chuàng)造最大化，眾多事實(shí)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。這就要求在長期收益和短期收益之間取得平衡，而這也正是管理層應(yīng)該發(fā)揮作用的地方，也是我們向他們支付薪水的原因。而且，我們知道如何建立和保持這種平衡。

　　到目前為止，公司治理主要還是英語國家的重大問題，但它有可能很快成為日本和西德的重要問題。到目前為止，在這兩個國家中，長期收益和短期收益之間的平衡是由控制著公司的大銀行確定的。但是在這兩個國家中，大公司正在逐漸脫離銀行的束縛。而且，與美國一樣，退休基金在日本大公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比重逐漸增大，很快就會達(dá)到與美國一樣高的水平，并且它們同樣只注重短期的股市收益。換句話說，公司治理很可能會成為所有發(fā)達(dá)國家的重大問題。

　　同樣，大多數(shù)人認(rèn)為還有很長的路要走，但我們實(shí)際上可能已經(jīng)非常接近正確答案了。哈佛商學(xué)院的詹森教授（Michael C. Jansen）最近在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇文章中指出，大公司，尤其是美國的大公司，正在逐漸“私有化”。它們的股權(quán)逐漸由少數(shù)幾個大股東控制，這樣，股份持有者就會將目光放在長期價值而非短期股市收益上。實(shí)際上，只是在日本，因?yàn)樗�有非常高的市盈率（price/earnings ratio）（也有人譯為本益比，指公司股價與每股收益的比率�！�—譯者注），公開發(fā)行股票依然是大公司最佳的融資方法。

　　通過分解實(shí)現(xiàn)公司成本結(jié)構(gòu)的靈活變動（從而能夠讓它維持短期收益和長期投資）也還需要很長一段時間。日本再次顯示了它獨(dú)到的方式。為了實(shí)現(xiàn)短期收益（以及工人的就業(yè)保障）和長期投資的均衡，日本的制造業(yè)大公司采用了“分包”（out-sourcing）制度。與西方同行的常規(guī)做法相比，它們從外部分包商那里采購的零部件要多得多。這樣，在必要的時候，它們就可以通過將市場短期波動轉(zhuǎn)嫁給外部供應(yīng)商，快速且大幅度地降低成本。

　　關(guān)于公司管理層的職能、責(zé)任與合法地位的基本決策（無論是由公司、市場、律師/法庭、或者立法來確定），仍然是我們必須面對的重大問題。必須考慮這個問題不是因?yàn)楣�司資本主義失敗了，而是因?yàn)樗�取得了成功，但這些問題使其更加充滿爭議。

　　政治至上

　　第五，主導(dǎo)20世紀(jì)最后10年的將是國際政治和政策的迅速變化，而不是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)。因?yàn)?0世紀(jì)40年代以來，西方自由世界一直奉行的是牽制蘇聯(lián)的政策，但這種政策已經(jīng)過時了，因?yàn)樗�已�?jīng)取得了成功。最近幾十年的另外一項(xiàng)基本政策——在世界范圍內(nèi)恢復(fù)市場經(jīng)濟(jì)，也取得了重大成功。但是，對于這些成功引發(fā)的一些問題，我們還沒有明確的政策。這些問題包括：蘇聯(lián)不可逆轉(zhuǎn)的解體等。

　　另外，還出現(xiàn)了完全不同的新挑戰(zhàn)：環(huán)境問題、**主義、第三世界融入全球經(jīng)濟(jì)、控制與銷毀核武器、化學(xué)武器和生物武器、控制全球軍備競賽所造成的污染。這些都需要步調(diào)一致的跨國行動，這方面已經(jīng)有少量成功的先例了（我們能想到的有：打擊**奴隸、立法禁止盜版活動，紅十字會的出現(xiàn)）。

　　過去的40年盡管存在對抗與危機(jī)，整體而言是政治穩(wěn)定的40年。未來的10年將會是政治動蕩的10年。如果不考慮美國在越南戰(zhàn)爭上的失誤，從1945年以來，美國的政治生活主要是由國內(nèi)經(jīng)濟(jì)問題主導(dǎo)的，比如失業(yè)率、通貨膨脹、國有化/私有化等。這些問題并不會消失，但是，國際政治問題和跨國政治問題將會逐步凌駕于國內(nèi)問題之上。

　　有什么影響呢

　　我上面描述的問題并不是一種預(yù)言（預(yù)言對于我沒有用，我也不喜歡它），而是一種結(jié)論。所有在此討論的問題都已經(jīng)發(fā)生了，只是它們的全部影響還沒有充分表現(xiàn)出來罷了。我希望大部分讀者能夠有共鳴，并且點(diǎn)頭說：“當(dāng)然，是這樣的�！钡�是我懷疑，很少會有人捫心自問：“這些變化對我的工作和我所在的企業(yè)會有什么影響呢？”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[1989]

　　摘自《管理未來》，彼得·德魯克/著，李亞 鄧宏圖王璐/譯，機(jī)械工業(yè)出版社2006年6月出版。