產(chǎn)品開發(fā)流程存在的六大主要問題

一、從觀念上，研發(fā)是研發(fā)部門的事情

    “研發(fā)是研發(fā)的事情”，所以產(chǎn)品開發(fā)流程也就是研發(fā)流程的事情！研發(fā)部門對此認(rèn)為理所當(dāng)然，自然的非研發(fā)部門也就把自己從產(chǎn)品開發(fā)流程中摘了出來，產(chǎn)品研發(fā)只是研發(fā)部門的事情，做得好，是研發(fā)部門的功勞，做得不好，那也是研發(fā)部門的責(zé)任。

    在這種觀念下，產(chǎn)品研發(fā)也就成了一個黑盒，公司領(lǐng)導(dǎo)、其他部門都不了解研發(fā)的進(jìn)展如何、是否有問題、產(chǎn)品質(zhì)量如何。產(chǎn)品立項進(jìn)入研發(fā)后，公司領(lǐng)導(dǎo)也隨之失去了對產(chǎn)品研發(fā)過程的把握，“產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)，只有做完后才知道做得怎么樣，到點交付后哪怕質(zhì)量不行也沒辦了”，而其他部門也是被動響應(yīng)的去支持，“研發(fā)留給我們的時間太少，采購就留那么點時間，比如**物料采購就需要那么長時間”，“物料信息也比較粗，只能憑經(jīng)驗去采購”，“工藝就給3天時間，能做出來就不錯了”，等等，所以研發(fā)采購物料總是不能及時到位，模具多次往返修改已成常態(tài)，工藝文件不能很好的指導(dǎo)生產(chǎn),......。

二、產(chǎn)品開發(fā)流程不是端到端的，不成體系

    產(chǎn)品開發(fā)流程在每個擁有產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)中是必不可少的，可是在十四年的研發(fā)管理咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程都不是端到端的，產(chǎn)品開發(fā)流程更多的只是技術(shù)實現(xiàn)流程，只是研發(fā)部門的產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)流程，而非真正的產(chǎn)品開發(fā)流程。為什么會造成這種情況呢？問題一是主要原因之一，既然產(chǎn)品開發(fā)流程只是研發(fā)部門的事情，非產(chǎn)品研發(fā)的過程自然就不會在產(chǎn)品開發(fā)流程中定義，工藝開發(fā)、采購管理、產(chǎn)品中試、新產(chǎn)品上市管理、產(chǎn)品生命周期管理等就成了漏網(wǎng)之魚。

三、產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化不足，可操作性較差

    首先產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏有效的層次劃分，雖然很多企業(yè)通過了ISO9000，并按照ISO9000的要求建立起產(chǎn)品開發(fā)流程體系，但是產(chǎn)品開發(fā)流程主要體現(xiàn)在二、三級程序文件中，程序文件比較散，流程描述比較粗，各層級程序文件之間關(guān)聯(lián)松散，同時缺乏具體的指導(dǎo)書、模板、規(guī)范以及檢查表，拿著模板也不知道怎么寫，或者能不做得就不做，能省的就省了，產(chǎn)品開發(fā)流程可操作不強(qiáng)。

    其次產(chǎn)品開發(fā)流程孤島林立，各開發(fā)部門各自制定自己的開發(fā)流程，各開發(fā)部門之間接口模糊，就如鐵路警察，各管一段，很生動的描述了這個問題。這其實也是職能式組織結(jié)構(gòu)存在的一個通病。

四、產(chǎn)品開發(fā)流程某些關(guān)鍵活動缺乏有效的定義

    需求問題，是產(chǎn)品研發(fā)中抱怨最多的問題，也是很多企業(yè)感到頭痛的一個問題，但是在產(chǎn)品開發(fā)流程中，需求分析的活動定義往往是大而粗的，實際做法經(jīng)常是幾個研發(fā)設(shè)計部門經(jīng)理組織討論形成結(jié)論，或者由總體部門牽頭出一份總體設(shè)計文檔就算完成�！靶枨蠛茈y短時間內(nèi)分析完全清楚，進(jìn)度又趕得那么緊，前面分析的差不多就可以了，可以在后面發(fā)現(xiàn)問題再解決”，“需求真的要做也不知道到底要做到什么程度”，結(jié)果就是后面需求變更頻繁，要花不少時間和精力來彌補(bǔ)前面分析不足留下的帳，對產(chǎn)品進(jìn)度、質(zhì)量影響很大。

    當(dāng)產(chǎn)品市場環(huán)境發(fā)生了變化，項目明顯就是不賺錢，“我們也知道這個項目不賺錢了，但是沒有什么途徑可以反饋砍掉這個項目，同時這是某總分管的”，缺乏一個合適的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，項目當(dāng)斷不斷。

    在產(chǎn)品開發(fā)中類似的關(guān)鍵活動還有很多，這就不一一細(xì)細(xì)列舉。

五、產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏有效的分類管理

    在一家企業(yè)調(diào)研時，項目經(jīng)理就和我們反饋說“項目分類不合理，進(jìn)度很緊修改很小的項目也要按照產(chǎn)品開發(fā)流程來走，時間根本就來不及，只能是先做完事情再來補(bǔ)流程”，“全公司就兩個流程，技術(shù)開發(fā)項目和產(chǎn)品開發(fā)項目嚴(yán)格按照產(chǎn)品開發(fā)流程，很多活動也就是為活動而活動了”。

    產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏分類管理，或者分類不合理，或者缺乏裁剪原則，產(chǎn)品開發(fā)流程與實際的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀脫節(jié)，為流程而流程。

六、產(chǎn)品開發(fā)流程執(zhí)行不到位，優(yōu)化不足

    雖然產(chǎn)品開發(fā)是按照產(chǎn)品開發(fā)流程執(zhí)行的，可文檔都是事后補(bǔ)得，或者雖然是設(shè)計階段寫的，但是文檔與最終的產(chǎn)品不匹配。“按流程走很影響效率”，“很多數(shù)據(jù)都是編的”，“很多需求和設(shè)計文檔都寫得很粗，對后面的工作實際作用不大”，“后面開發(fā)階段設(shè)計更新了，不過不會再回頭修改設(shè)計文檔”。為了進(jìn)度，項目經(jīng)理、QA有意無意的忽視了這個問題。

    流程的優(yōu)化也是一個容易忽視的問題，產(chǎn)品開發(fā)流程體系維護(hù)部門人員不足，還經(jīng)常與ISO9000體系維護(hù)人員混在一起，經(jīng)常是幾個人既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)流程的過程引導(dǎo)、培訓(xùn)、檢查、審計，同時還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化，心有余而力不足！