德國企業(yè)何以具備強大的競爭力?

　德國人嚴謹、認真、務實、理性的精神眾人皆知，德國企業(yè)管理的精細化和產(chǎn)品的高質量無人不曉。從西門子、寶馬、奔馳、大眾、拜耳制藥到巴斯夫、卡爾蔡司的精密儀器，譽滿全球的品牌后面到底有什么秘密？

　　如果僅僅看到德國人和德國企業(yè)的上述品質，肯定是遠遠不夠的。德國企業(yè)核心競爭力的形成，不是單個企業(yè)或某個因素所塑造，而是眾多企業(yè)和不同因素共同作用的結果。那么，究竟是什么鑄就了德國企業(yè)真正的核心競爭力？

　　一、學者的前瞻性思考：經(jīng)濟快速增長后面的隱憂庸人、凡人和智者的區(qū)別是，庸人在出事之后才恍然大悟，凡人在出現(xiàn)問題的時候就開始思考并被動采取行動，智者則在問題尚未顯露時即已未雨綢繆，提前布局并主動采取措施加以應對。

　　危機來臨時人們會反思并為此做點什么，這是常見的事情，可貴的是危機并未顯現(xiàn)就開始前瞻性思考。這方面，德國學者可以說是智慧的典范。

　　二戰(zhàn)結束后，在基民盟政府的領導下，德國經(jīng)濟于二十世紀50-60年代騰飛，同時實現(xiàn)了宏觀經(jīng)濟的四大目標：經(jīng)濟良性增長、物價穩(wěn)定、充分就業(yè)和對外貿(mào)易平衡，被譽為德國經(jīng)濟奇跡。今天的德國人民如此富足、安逸，有尊嚴地生活，這主要是那個時期打下的良好基礎。

　　然而，在經(jīng)濟高速發(fā)展的時候，德國的學者并沒有失去應有的清醒，反而提出了諸多前瞻性的問題，例如，經(jīng)濟奇跡還能持續(xù)多久？當前的經(jīng)濟增長來源于什么？企業(yè)今后靠什么生存？企業(yè)管理模式是否存在問題？什么是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力等。

　　德國學者認識到，德國經(jīng)濟高速發(fā)展是建立在戰(zhàn)后巨大需求的基礎之上，而企業(yè)的核心競爭力并未得到有效建立，而需求一旦減弱，經(jīng)濟的發(fā)動機沒有多久就會慢下來甚至停止。因此，提升企業(yè)的核心競爭力迫在眉睫。而企業(yè)競爭力多種多樣，但最根本的是人，即企業(yè)的管理者和員工。

　　這些呼聲很快得到眾多學者和業(yè)界有識之士及政府的響應并很快組成專家小組進行研討。德國著名學者霍恩教授就是專家小組的牽頭人。赫恩教授研究并創(chuàng)造了一個新的企業(yè)管理模式：哈爾茨堡模式。這個模式的要點是：企業(yè)和諧管理、企業(yè)領導的充分授權、由威權管理向合作式管理過渡，核心是“以目標為導向的企業(yè)管理模式”，這與德魯克的目標管理有異曲同工之妙。兩人的區(qū)別在于德魯克把這一思想寫成書籍公開傳播，而霍恩教授把這一理念用來訓練企業(yè)領導者。德魯克的貢獻是改變了全球企業(yè)領導者的思維，因此他享譽世界；而霍恩教授默默地訓練德國企業(yè)家和管理者，盡管他沒有德魯克的知名度，但大批德國企業(yè)卻從他的訓練中受益，使德國企業(yè)領導者學到了目標管理、合作管理的真諦。

　　二、波塔迪烏斯：提前看到了全球性的經(jīng)濟危機德國企業(yè)家也有同樣非凡的前瞻性眼光。德國最大的風投公司的老板叫波塔迪烏斯，他原是辛克全球貨運公司最大的股東和董事長。辛克全球貨運公司是全球第三大貨運公司，同時也是全球第五大空運商，在世界各地有五萬五千名員工，一千五百家辦事處。在美國次貸危機剛剛爆發(fā)時，他預感到美國金融體系要出問題。而美國金融一旦出現(xiàn)麻煩必將波及到全球，演變成為一次世界性的經(jīng)濟危機。毫無疑問，這樣的危機將對全球的海運和空運產(chǎn)生不可預估的負面影響。因此，他提前把辛克公司的所有股份賣掉了，賺了一大筆，成為經(jīng)濟危機中少有的贏家。

　　隨后波塔迪烏斯購買了德國最大的教育企業(yè)-科克諾斯教育集團。該集團下轄66所職業(yè)技術學院、四所國家承認的私立大學和三所管理進修學院。如今，科克諾斯教育集團進一步擴張，把業(yè)務觸角伸到了歐洲之外。

　　真正聰明的老板是在經(jīng)濟危機到來時手上有充足現(xiàn)金，這才是衡量一個老板是否有前瞻性、是否有遠見的一個最有說服力的標志。波塔迪烏斯看到了中國的機會，打算從事兩方面的投資：第一、投資中國的教育培訓業(yè)，他認為經(jīng)濟危機時中國企業(yè)更需要渡過危機的智慧，特別是在經(jīng)濟危機的時候失業(yè)人數(shù)會激增，培訓則是緩解失業(yè)和培養(yǎng)后備人才的的重要手段，這樣的產(chǎn)業(yè)一定會得到中國政府的大力支持。第二，由于中國人的環(huán)保意識大為加強，大家都意識到環(huán)保與每個人的生活品質息息相關。因此，波塔迪烏斯非常看好中國的環(huán)保產(chǎn)業(yè)。當普通人在談論危機時，他談論的是機會。因此，是否具有前瞻性的眼光是企業(yè)家或戰(zhàn)略投資者必備的素質。

　　三、傳統(tǒng)企業(yè)：轉型升級，從浴火中重生德國企業(yè)之所以長壽，形成百年老店，也和它們的危機意識有很大關系。北威州有個著名的魯爾工業(yè)區(qū)以重工業(yè)和制造業(yè)為主，生產(chǎn)煤和鋼鐵。該州的多數(shù)企業(yè)是制造型企業(yè)，主要從事機械、精密儀器及機械加工等。1966年聯(lián)邦德國爆發(fā)了首次經(jīng)濟衰退，魯爾區(qū)的企業(yè)很快意識到自己處于這樣的困境之中：一方面初級機械產(chǎn)品即將過剩，而另一方面是魯爾區(qū)的煤炭和鐵礦將來有一天會開采完畢。如果北威州的煤被挖完，鋼鐵制造將會進入窮途末路。有人甚至說："魯爾區(qū)死了，北威州也完了"。

　　在這樣的背景下，德國企業(yè)沒有坐以待斃，而是及時采取了前瞻性的措施，提升企業(yè)技術優(yōu)勢，對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行轉型和換代升級，例如德國最知名的鋼鐵企業(yè)之一克魯伯公司，原來以鋼鐵制造為主，二戰(zhàn)時期是德國最大的軍火供應商之一，制造了大量的坦克裝備納粹軍隊，是一個典型的犯罪企業(yè)。二戰(zhàn)后相當長一段時間被抑制和肢解，后來慢慢恢復了活力。在六十年代鋼鐵仍存在較大需求的時候克虜伯開始產(chǎn)業(yè)上和技術上的戰(zhàn)略性轉變，由鋼鐵初級制造轉為鋼鐵的深加工，專門生產(chǎn)無縫鋼管和特鋼，其質量和技術有口皆碑，其它國家的鋼鐵企業(yè)至今還達不到克虜伯的水平。正因為從60年代初級鋼材需求旺盛時便開始進行產(chǎn)業(yè)升級，發(fā)展到現(xiàn)在仍然是鋼鐵巨人，屹立不倒。

　　與克魯伯相似，這個時期魯爾區(qū)的眾多企業(yè)也找到了自己的發(fā)展方向。中小企業(yè)意識到，"每一個企業(yè)都必須至少有一項獨一無二的產(chǎn)品或技術！"這個發(fā)展戰(zhàn)略的提出對后來德國企業(yè)的生存與發(fā)展具有至關重要的意義。如果每一個企業(yè)都有一項獨一無二的技術，這個企業(yè)就有了核心競爭力和強大的生命力。

　　正因為魯爾區(qū)中小企業(yè)具備“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的思想，于是，魯爾區(qū)沒有死，而是重生了。北威州現(xiàn)在擁有眾多具有核心競爭力的中小企業(yè)，它們是真正的隱形冠軍。北威州也因此成為德國工業(yè)最強大三個州之一。

　　德國人的嚴謹、德國企業(yè)的專業(yè)精神、德國產(chǎn)品的高質量只不過是表象。表象的后面是德國學者、企業(yè)家和德國企業(yè)系統(tǒng)性的危機意識和前瞻性眼光。當五十年代德國經(jīng)濟高速增長的時候，德國學者就已經(jīng)意識到企業(yè)的發(fā)展只是建立在巨大需求的基礎上，還不具備核心競爭力；當美國次貸危機剛顯現(xiàn)的時候，德國企業(yè)家已經(jīng)意識到一場世界性的經(jīng)濟危機即將來臨，從而采取了果斷措施避免損失。當六十年代初級產(chǎn)品尚未完全飽和的時候，大型企業(yè)已經(jīng)開始轉型升級，而中小企業(yè)已經(jīng)將“擁有獨一無二的產(chǎn)品和技術”作為發(fā)展目標。這或許就是中國與德國存在的巨大差距，也值得中國學者和企業(yè)家們深思。