業(yè)務(wù)流程重組

　　亞當(dāng).斯密于1776年，在《國富論》中描寫了一個別針工廠的原型。今天，大多數(shù)企業(yè)在工作和組織方式上，依然是這一工廠原型的翻版。
　　這位當(dāng)時的激進思想家闡釋了他稱之這勞動分工的原理。他說，一些經(jīng)過分工的工人自負責(zé)別針制造過程的一個工序，比相同數(shù)量的工人從事全過程生產(chǎn)的效率高得多，這種勞動分工把別針工人的生產(chǎn)率提高了幾百倍。

　　當(dāng)今的航空公司、鋼鐵廠、會計師事務(wù)所和計算機芯片廠都是按照斯密的這一中心論點組織的，即進行所謂勞動分工或?qū)I(yè)分工，將工作進行條塊分割。這一規(guī)則不僅適用于制造業(yè)。象保險公司也通常指定職員各自負責(zé)處理標準化表格的一個欄目，然后再傳遞給另一職員處理下一欄目。這些人從來沒有完整地處理過一份工作，而必須從事零散的工作任務(wù)。

　　當(dāng)今企業(yè)組織方式的第二次大飛躍是二十世紀初，兩位汽車業(yè)先驅(qū)，福特和斯�。ˋlfred Sloan）推動起來的。

　　福特把斯密將工作分成重復(fù)性的小任務(wù)這一分工思想加以改進，不是讓熟練的裝配工人把零散部件裝成整車，而是讓每個工人只按規(guī)定的方式裝配一個零件。通過這樣把汽車安裝分解成一系列的單項任務(wù)，福特大大簡化了安裝任務(wù)，同時卻使安裝工人間的直轄市及工作效果的統(tǒng)一大大復(fù)雜化了。

　　接著，斯隆加入進來。他創(chuàng)立了一個新型的管理體系，滿足了福特極為高效的工廠體系的需要。

　　斯隆設(shè)立了各種小型的分權(quán)部門。經(jīng)理只要掌握生產(chǎn)和財務(wù)指標就能在小企業(yè)的總部進行監(jiān)控。就象福特把亞當(dāng).斯密的勞動分工原理應(yīng)用于生產(chǎn)一樣。斯隆在管理上運用了這一原理。

　　企業(yè)發(fā)展的最近一次飛躍產(chǎn)生于二戰(zhàn)結(jié)束到六十年代間的美國。這是美國經(jīng)濟的大發(fā)展時期。福特公司的麥克納馬拉（Robert McNamara）、ITT的吉寧（Harold Geneen）和通用電氣的瓊斯（Reginald Jones）是那個時代的管理人物。高級經(jīng)理們通過周密細致的計劃，確定公司從事何種業(yè)務(wù)、給每一業(yè)務(wù)配備多少資金、期望有多少回報。他們有大批公司總會計師、計劃人員和審計人員幫助監(jiān)控。

　　這就是當(dāng)今企業(yè)的根基，是建立現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)的基本原則。如果現(xiàn)代企業(yè)仍在把工作分成一項項毫無意義的零散任務(wù)，那是因為以前就是這樣獲得高效率的。如果他們還在通過龐大的機構(gòu)分散權(quán)力和職責(zé)，那也是因為他們學(xué)的就是這樣管理大型公司。

　　然而，他們必須面對的現(xiàn)實是：以前做生意的方式行不通了，亞當(dāng).斯密的世界及其生產(chǎn)方式都成了往日的范式。他留給后人的只剩下刻板、冷漠、缺乏顧客意識，過分強調(diào)活動而忽視結(jié)果，機構(gòu)渙散、缺乏創(chuàng)新、費用高昂。

　　我們正在走向二十一世紀，而我們的企業(yè)卻是十九世紀設(shè)計的。我們需要一種全部析企業(yè)模式。

　　變革之路

　　兩百多年來，人們創(chuàng)建企業(yè)時一直遵循亞當(dāng).斯密發(fā)現(xiàn)的偉大原理，即工業(yè)生產(chǎn)可以分解成許多基本的單項任務(wù)。而在我們面臨的后工業(yè)時代，創(chuàng)建企業(yè)必須把這些單項任務(wù)重新綜合起來成為一個協(xié)調(diào)緊湊的工作流程。

　　我們把實現(xiàn)這一目標的手段稱之為業(yè)務(wù)流程重組。所謂業(yè)務(wù)流程重組并不是經(jīng)理可以應(yīng)用于企業(yè)的又一應(yīng)急措施。它不是什么新的竅門，必定為你提高企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；也不能削減工人士氣、激勵銷售人員的手段。業(yè)務(wù)流程重組不是用來修殘補缺的。

　　業(yè)務(wù)流程重組就是要另起爐灶、從零開始。你首先要問自己一句："假如我今天重創(chuàng)公司，那么以我現(xiàn)有的知識和技術(shù)，公司會是什么樣子？"

　　業(yè)務(wù)流程重組的規(guī)范定義是："從本質(zhì)上反思業(yè)務(wù)流程，對之進行徹底重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)代至關(guān)重要的績效標準上取得重大改善。"這條定義中有四個關(guān)鍵詞，其中最重要的就是"流程"。多數(shù)經(jīng)理最感頭痛的莫過于此，因為多數(shù)商人都不是"以流程為導(dǎo)向"。他們的注意力集中在任務(wù)、工作、人員及結(jié)構(gòu)上，而不是在流程上。

　　我們認為，業(yè)務(wù)流程是這樣一系列活動：即需要進行一種或多種投入，以創(chuàng)造對客戶有價值的產(chǎn)品。亞當(dāng).斯密把工作分解成最簡單的單項任務(wù)，再把各項任務(wù)分給專業(yè)分工的工人這種觀念，影響了現(xiàn)代企業(yè)及其經(jīng)理，使他們?nèi)褙炞⒂诹鞒讨械母鱾�單項任務(wù)，如接受訂單、如庫房提貨等等；卻常常對大目標，即把產(chǎn)品交到顧客手中熟視無睹。流程中的單項任務(wù)的確重要，但若總體過程不能實現(xiàn)，也就蠊不能交付產(chǎn)品，所有單項任務(wù)對顧客而言毫無意義。

　　正如我們在以下事例中所看到的，人們正轉(zhuǎn)而開始考慮流程。

　　IBM信貸公司（IBM Credit Corporation譯名）是為IBM公司（IBM Corporation譯名）的計算機、軟件銷售及服務(wù)提供金融支持的企業(yè)，其運作是徹頭徹尾的冗長繁瑣。銷售人員電話請求資金支持，接電話的人把電話記錄下來。隨后，記錄轉(zhuǎn)給信用部門檢查資信情況，再轉(zhuǎn)給營業(yè)部修改標準貸款協(xié)議，然后轉(zhuǎn)給信貸員確定利率，最后轉(zhuǎn)給一個工作組制定報價單，再交給銷售人員。

　　整個過程要花整整七天。太長了！這七天中，顧客很可能被另一家計算機推銷商給拉走了。

　　兩位高級經(jīng)理突出奇想。他們拿了一份請款單，愛個辦理上述五個步驟，全部手續(xù)只用了九十分鐘。由此可見其余時間全耗在部門之間傳送表格上了。問題不在工作本身，也不在做工作的人，而在整個流程結(jié)構(gòu)。

　　后來，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調(diào)查員、信貸員等專職辦事員。現(xiàn)在，請款單不再從一個辦公室轉(zhuǎn)到另一個辦公室，一位稱為業(yè)務(wù)主辦的人自始至終處理全過程，中間無需傳遞。這樣，IBM信貸公司把請款時間由七天減為四小時。人手沒有增加，業(yè)務(wù)量卻增加了一百倍。

　　八十年代初，福特公司尋求降低日常性開支和管理成本的途徑。針對目標之一就是擁有五百多雇員的應(yīng)付款部門。計算機的運用使一些功能實現(xiàn)了自動化。公司的經(jīng)理認為可以裁員20％就錯了，但參觀了馬自達之后，他們發(fā)現(xiàn)遠不夠理想。

　　福特的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，馬自達這個公認的小巧公司只有五個人處理全部應(yīng)付款事務(wù)。福特用五百人，馬自達只用五人，這反差太大了。這不能說是因為馬自達規(guī)模小、團隊精神強、企業(yè)有自己的歌、員工一起做早操等理由。顯然，即使自動化能裁員30％，福特也無法獲得馬自達的工作效率。于是，福特的經(jīng)理不得不開始反思其應(yīng)付款部的整個工作流程。

　　這一決策標志著福特的思維方式起了重大變化，因為公司可以重組的只能是工作流程，而不是作流程的管理架構(gòu)。應(yīng)付款部無法重組，因為它不是工作流程，而是一個部門，是共處一隅、循環(huán)作業(yè)的一批人。這些人無法重組，但他們的工作可以重組。

　　這一區(qū)別至關(guān)重要，不管理如何強調(diào)都不為過分。重組業(yè)務(wù)專注于重新設(shè)計根本工作流程，而不是工作部門。從組織機構(gòu)的角度來定義業(yè)務(wù)流程重組注定要失敗。一量重組的是一個真正的工作流程，執(zhí)行該工作所需的組織架構(gòu)的雛形就一目了然了.

　　福特的新應(yīng)付款流程與以往截然不同了。采購部的采購員給供貨方發(fā)出采購單的同時，也把采購單輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫。供貨方跟從前一樣把貨發(fā)往接收港。貨到后，接貨人在終端上核對按鍵通知數(shù)據(jù)庫中所列的訂單相吻合。如果吻合，他就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫采購的貨已經(jīng)到達。計算機會自動在適當(dāng)時候發(fā)送支票�，F(xiàn)在福特公司的一些應(yīng)付款部門只有以前5％的人手。

　　福特采購流程的重組反映了真正業(yè)務(wù)流程重組的另一個特征：沒有現(xiàn)代信息技術(shù)，福特公司就不可能進行變革。信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程重組必不可少的催化劑。

　　全新的工作世界

　　不能改變對信息技術(shù)看法的公司無法進行流程重組，把技術(shù)等同于自動化的公司也無法重組；先找出問題再從技術(shù)上尋求解決辦法的公司同樣無法重組。

　　要想認識現(xiàn)代信息技術(shù)的內(nèi)在威力、看清其使用價值，就要求企業(yè)采用一種商人通常學(xué)不到、也不適應(yīng)的思維方式，也就是說他們善于發(fā)現(xiàn)問題，然后尋求遠評估各種不同的解決方案。然而，把信息技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)重組首先要會歸納，就是要先看到強有力的解決方案，然后再找出這一方法可能解決的問題。而這些問題，企業(yè)自身卻尚未能意識得到。

　　福特的經(jīng)理原以為自己的難題是找到一條途徑，以較少的員工更快地處理賣方的發(fā)貨單。而結(jié)果找到的答案卻使自己徹底廢除了這些票據(jù)。IBM信貸公司的經(jīng)理原以為自己應(yīng)該解決的是如何加速各專職辦事員之間的信息傳遞速度。信息技術(shù)卻使他們?nèi)∠藢Ｂ氜k事員，根本無需傳遞信息了。

　　現(xiàn)在應(yīng)該很清楚了，重組后的工作流程與傳統(tǒng)流程截然不同。但重組過的流程究竟是什么樣的呢？

　　在重組過的流程中，分散的數(shù)件工作合為一件。其最根本的特征就是沒有了組裝線。去除了傳遞過程也就消除了由此造成的失誤、延遲及返工。工作按應(yīng)有的順序排列，不少工作還可同時進行，減少了檢驗和監(jiān)控。

　　工作在哪里合適就在哪里做。企業(yè)大部分的工作都是把各獨立部門所從事的、相互關(guān)聯(lián)的工作再綜合起來。而在重組中，工作打破了部門界限，從而沒有必要再進行這種綜合了。

　　流程的形式多種多樣。我們稱之為標準化的末日。在不斷變化、多樣化的市場世界里，同一流程需要有多種形式。每一種形式滿足不同市場的需要。

　　員工做決策。流程中曾經(jīng)要求向企業(yè)高層尋求解決方法的地方，現(xiàn)在都由工作人員自己決定。

　　工作的結(jié)構(gòu)單位變了，從職能部門變成了流程團隊。工作內(nèi)容也變了，從分散的單項任務(wù)變成了多維式工作。通過重組之后，工作起來更愜意，因為每個人實際上所做的是一份完整的工作。流程的作業(yè)人員不是為了取悅老板，也不是為了應(yīng)付臃腫的機構(gòu)。

　　員工的角色變了，從被管理者變成了被授權(quán)者。在自己的責(zé)權(quán)范圍之內(nèi)，如商定的期限、生產(chǎn)率目標、質(zhì)量標準等問題，業(yè)務(wù)流程團隊自行決定工作時間何時干、怎么干。

　　職業(yè)的準備工作變了，從培訓(xùn)變成了教育。傳統(tǒng)的公司注重員工培訓(xùn)，教給他們?nèi)绾喂ぷ�；流程重組后的公司則把重點從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向教育，或者說轉(zhuǎn)向聘用受教育者。培訓(xùn)教給員工"怎么"干，教育由增長員工的見識和悟性，教給他們"為什么那么干"。

　　業(yè)績評估和工資方案的重點也變了，從強調(diào)工作本身轉(zhuǎn)向工作的結(jié)果。員工在業(yè)務(wù)流程中工作時，公司能夠衡量其工作業(yè)績，并根據(jù)他所創(chuàng)造的價值付出報酬。

　　晉升的標準變了，從看表現(xiàn)變成了看能力。工作出色，發(fā)給獎金較合適。但由于工作出色即晉升高位，卻不對。業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是嚴格區(qū)分晉升和工作業(yè)績。公司內(nèi)升任新職是能力的作用，與工作業(yè)績無關(guān) 。升職是一種工作變動，不是獎勵。

　　價值觀變了，消極的保護性價值觀變成了積極的生產(chǎn)性能價值觀。業(yè)務(wù)流程重組給企業(yè)文體帶來了重大變化。它要求員工深信自己是為顧客工作，而不是為老板工作。

　　經(jīng)理職能變了，從監(jiān)工變成了教練。傳統(tǒng)式的老板在流程重組過的環(huán)境里無事可干，因為流程團隊里不需要老板，只需要教練。他們需要向教練討教，教練幫助他們解決難題。雖然教練不親自插手他們的工作，但必須盡量接近流程團隊，給他們提供幫助。

　　組織結(jié)構(gòu)變了，從等級結(jié)構(gòu)變成了扁平結(jié)構(gòu)。以前由經(jīng)理會議做的決策�，F(xiàn)在由流程團隊在作中就決定了、解決了。經(jīng)理的人數(shù)少了，管理層次也簡化了。

　　管理者的作用變了，從記分員變成了領(lǐng)隊。傳統(tǒng)公司的管理者脫離運用第一線。他們主要關(guān)注的就是利潤，如公司本季度完成指標了嗎？作為流程重組后公司的領(lǐng)隊，他們更接近實際工作，非常關(guān)心工作是如何進行的。沒有一個橄欖球隊教練這么說："我要你們贏出對手十五分。加油吧，比賽結(jié)束后再告訴我是怎么贏的。"

　　實施業(yè)務(wù)流程重組

　　公司如何才能找出業(yè)務(wù)流程？辦法之一就是給它們起一個標志起始和終結(jié)狀態(tài)的名字。名稱應(yīng)該涵蓋從起點到終點必須從事的全部工作。"生產(chǎn)部"聽起來象個部門名稱，叫"購料至發(fā)貨流程"更妥。其它一些流程及其名稱有：銷售部可改

　　為挖掘市場到訂貨流程；訂單處理部，訂貨到付款流程；顧客服務(wù)部，咨詢到處理問題流程。

　　任何公司都不能同時對全部流程進行重組。通常用三個標準來選擇：第一是功能障礙，看哪些流程問題最大？第二看其重要性，哪些流程對顧客影響最大？第三看可行性，哪些流程最適合重新設(shè)計？

　　流程重組的一個關(guān)鍵就是要說服人們?nèi)ソ邮�，至少不要抵觸可能面對的重大變化。

　　對員工進行變革宣傳最成功的公司，是對重組的必要性說得最透徹的公司。之些公司的高級經(jīng)理極為出色地傳達了兩條關(guān)鍵信息：

　　第一叫"行動的立場"，闡明公司的現(xiàn)狀和不能止步不前的理由。這種立場必須非常有說服力，使公司上下誰都覺得除了進行重組別無選擇。

　　就算是業(yè)績不凡的公司也可以采用這種行動的立場。它們可以向員工指出：若不進行重組，公司必會陷入困境。

　　每二條叫"前景陳述"，說明公司需要變成什么樣子、將會如何運作、必須取得哪些成果。

　　前景陳述最好、最簡明的范例，是成立伊始聯(lián)邦快遞："我們的郵件第二天上午十點半前一定。"此陳述是關(guān)于運作的，其目標是可以衡量的。而且它改變了快遞業(yè)的競爭基礎(chǔ)。

　　在以下兩節(jié)中，我們將考察一下兩個迥然不同的公司，如何發(fā)起并成功實施了業(yè)務(wù)流程重組。

　　賀卡公司的經(jīng)驗 豪馬賀卡公司（Hallmark Cards，Inc.譯名）控制了美國賀卡業(yè)，而且產(chǎn)品幾乎沒有外國競爭者的威脅。然而，公司還是對運作的各個方面幾乎都進行了重組，其目標是為了大大縮短發(fā)現(xiàn)市場需求到把新卡擺上零售商貨架所需的時間。豪馬人際關(guān)系集團（Hallmark's Personal Communications Group譯名）總裁斯塔克（Bob Stark譯名）是這么說的：

　　"我們的市場和分銷渠道長期以來一直是互相匹配的但我們的顧客卻開始分成多個群體。到1989年，我們的產(chǎn)品種類明顯巨增，而每版的平均印數(shù)卻在下降，影響了公司的經(jīng)濟狀況。

　　"突然間，我們的生產(chǎn)能力不夠了。雖然總的印數(shù)沒有變，卻需要更多的印刷機差不多要一百萬美元。如果一下子需要二、三十臺，就大大增加了資金投入。因此，我們的結(jié)論是不能接受那種墊看到比例。

　　"另外，我們需要更多親折賀卡品種及相關(guān)產(chǎn)品來滿足更多的不同市場需求。而且，市場需求的多樣化，使我們必須盡快對這些需求做出反應(yīng)。所以，我們需要新的預(yù)測手段，需要更快地從零售市場中得到反饋。

　　"我們制定了一整套明確的目標：要在不到一年的時間里把新產(chǎn)品推向市場，要拿出能夠不斷贏得顧客和零售商的產(chǎn)品和促銷計劃，要在不裝飾提高質(zhì)量的前提下降低成本。這種改善必須是成數(shù)量級跳躍式的，靠一點一點的持續(xù)改善是無法做到的。

　　"這就是你從一開始必須設(shè)法克服的東西之一。人們以為變革只是為了提高生產(chǎn)率，'你是想讓我干活更賣勁'。你一定要說明：我要大家'苦干不如巧干'。解釋清楚了我們的業(yè)務(wù)重點，員工就能接受我們的觀點，理解企業(yè)為什么需要變革、如何進行變革。
"起初，我們并不十分清楚信息技術(shù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)有什么意義。有人建議改進各誼馬精品與公司總部間的銷售數(shù)據(jù)傳送。

　　這時，我們便了解到了一些細節(jié)。我們給250家獨自經(jīng)營的豪馬精品商店裝備了銷售點計算機系統(tǒng)，利用條碼技術(shù)收集每次銷售的詳細情況。

　　"大家都覺得這種詳細資料會成為豪馬新的命脈。確切掌握昨天賣些什么、在哪家店賣出的、與什么一起賣出的、在一天中什么時間賣出的，這些會給生產(chǎn)帶來巨大變化。

　　"在很大程度上，這些早已產(chǎn)生了顯著影響，證實了我們對商店運作的一些直覺，如我們發(fā)現(xiàn)圣誕節(jié)期間應(yīng)該提供種類更多的節(jié)日禮品。我們還掌握了一些數(shù)據(jù)，把哪些產(chǎn)品放在哪些東西旁邊會更好賣。

　　"更準確、更快捷地跟蹤店面布置或廣告活動是否有效，這將重塑我們商品經(jīng)營及市場營銷方式。如果產(chǎn)品不用布置也好賣，我們就完全可以把錢投到另的更有用的地方去。

　　"我們還必須告訴員工，時間的確就是金錢，最好的省錢辦法大概就是節(jié)省時間了。對我們來說這真是一次突破；我們以前沒有意識到，僅僅是傳遞等候就為系統(tǒng)帶來了多么嚴重的效率低下。

　　"從評估市場需求開始、到新產(chǎn)品的出爐，整個過程一直環(huán)環(huán)相扣。要開無數(shù)次的會議、對文字編輯和藝術(shù)設(shè)計做許多的修改、經(jīng)過數(shù)不清的審批。從創(chuàng)意人員接到一個個創(chuàng)意到進入印刷，要經(jīng)過二十五傳遞過程工，其中90%的時間處理前或處理以后放在文件架上等候時浪費掉了。

　　"1991年夏天，我們采取完全不同的方式開發(fā)了一種新的賀卡系列。我們把不同專業(yè)組、不同部門、不同樓層甚至不同辦公樓的員工組織到一起，為的是減少等候時間，激發(fā)創(chuàng)意。這試驗非常成功，半數(shù)產(chǎn)品比原計劃提前八個月投入市場。

　　"我們再也不可能回到舊的作業(yè)方式去了。更為重要的是，我覺得大學(xué)都清楚，這是一個永無終結(jié)的過程，我們確確實實采用了一種全新的作業(yè)方式。"

　　餐飲公司的經(jīng)驗 1983年，約翰.馬�。↗ohn E.Martin）被任命為百事可樂下屬的塔可貝爾餐飲公司（Taco Bell譯名）的首席行政總監(jiān)。塔可貝爾公司當(dāng)時已身染重疾，而且日益加劇。對于自己發(fā)起的變革。馬丁如此說道： "在整個業(yè)務(wù)流程重組過程中，我們最深刻的認識也是些最基本的東西，即凡事都應(yīng)由一個簡單的決策開始：傾聽顧客的聲音。

　　"跟所有其它快餐業(yè)同行一樣，塔可貝爾盡力把所做的一切搞得更大、做得更好、使之更為復(fù)雜。這是因為公司內(nèi)部管理層次多，不把事情弄難一點就無法讓大家都忙起來。

　　"不幸的是，在我們不斷加倍努力從事餐館運作各方面的細微管理時，卻忘記了一個基本的問題：我們的顧客是如何看的？

　　"于是，我們從征尋顧客尋求人手。其實，每個顧客的需求都非常簡單。只要做到飯菜可口、熱烘烘，服務(wù)快捷，環(huán)境整潔，價格合理就行了。對于別的，都不太在乎。

　　"歸根結(jié)蒂，對顧客說，唯一重要的就是飯菜和餐紙的那部分成本，即所賣出的飯菜成本正是各連鎖店試圖降低的變量。時至今日，各飯店還在吹噓他們?nèi)绾谓档土孙埐撕筒图埖哪遣糠殖杀荆咽∠碌腻X用于促銷。 "因此，我們壓縮各種開支，包括促銷費用、但絕不降低所賣出的產(chǎn)品的成本。如果給顧客真貨實價，也許就不必斥巨資花氣力去硬把顧客拽來買我的產(chǎn)品了。

　　"在整個重組過程中，我們只堅持一條簡單的原則：能帶給顧客價值的事，多做；不能帶給顧客價值的事就要改革或者取消。

　　"就拿飯店的結(jié)構(gòu)來說吧。1983年以前，典型的塔可貝爾飯店沒有廚房。我們認為，飯店應(yīng)當(dāng) 銷售而不是生產(chǎn)飯菜�，F(xiàn)在，我們的肉食和青豆都集中在飯店以外委托加工。飯店里只需要熱水把飯菜加熱送上餐桌即可。玉米生奶酪的加工，萵巨、西紅柿、洋蔥、橄欖的切剁工作也集中起來委托外人加工。我們已把每天十五小時的工作擠出飯館，就是為了有更多時間關(guān)照顧客。

　　"一句話，塔可貝爾1982年還是一家地區(qū)性公司，產(chǎn)值才五億美元；如今已成為全國性大公司，產(chǎn)值三十億美元。這都是我們傾聽顧客、不怕變革才得以實現(xiàn)的。我預(yù)計，到2000年塔可貝爾的營業(yè)額將達到200億美元。如果有人說：'約翰，你的預(yù)計根本不可靠。'這時我只想兩種可能：一、思想陳舊的人說你目標不可靠，你也許正在干一番大事業(yè)；二、別人不再說你的目標不可靠，你大概已在競爭中失敗了。"