股權(quán)設(shè)計的出發(fā)點與合理方式選擇

　　近幾年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，一大批企業(yè)不斷成長并進入了新老交替的階段，筆者在以往的咨詢服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)大量的企業(yè)面臨著長期激勵的問題。這些企業(yè)分布所屬的專業(yè)、歷史背景、資本結(jié)構(gòu)、地域、規(guī)模等都不盡相同，其長期激勵特別是基于股權(quán)安排的長期激勵也是千差萬別。從我們協(xié)助客戶進行的長期激勵和股權(quán)激勵案例看，最難的是股權(quán)設(shè)計對企業(yè)長期發(fā)展與歷史舊賬之間“度”（合理與合適）的把握。常見的按情理法順序形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，很容易出現(xiàn)工齡優(yōu)先，忠誠次之，職位等級再次之，個人貢獻最后考慮的現(xiàn)象，分配的原則也出現(xiàn)大鍋飯、大平均的現(xiàn)象。由此形成的問題是，被激勵對象難以感到激勵的效果，有拿到股權(quán)照樣跑的，有感到不公平辭職的。

　　另外，在股權(quán)設(shè)計時，由于結(jié)構(gòu)設(shè)計沒有形成動態(tài)機制安排，形成股份逐步稀釋到外部，并最終形成對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的潛在威脅的現(xiàn)象。面對這些問題，許多公司感到非常困惑，企業(yè)花了大力氣和大投入，結(jié)果卻很不盡人意。

　　激勵對象須系統(tǒng)分析我們熟悉的長期激勵手段包括股權(quán)激勵、長期服務(wù)激勵、退休金計劃、期權(quán)、期股、虛擬股票、混合激勵等多種。股權(quán)激勵設(shè)計是需要考慮到理和情兩個因素的，兩個因素的平衡需要的是法，即股權(quán)激勵的原則和方法。

　　股權(quán)激勵體系設(shè)計的核心是對價值創(chuàng)造的傾向性激勵，核心重點在于對員工價值創(chuàng)造活動和成果的激勵。價值可以進一步分解成歷史價值貢獻和未來價值貢獻。由此，股權(quán)激勵的設(shè)計安排就必須從這兩個方向給以考慮，并由“情理法”的原始設(shè)計思想，轉(zhuǎn)向“法理情”的結(jié)構(gòu)體系設(shè)計。本文將根據(jù)我們服務(wù)過的一些企業(yè)案例，從多個角度，對目前股權(quán)設(shè)計中的合理性與合適性問題進行分析，并指出股權(quán)激勵設(shè)計中應(yīng)該堅持的幾個原則。

　　首先，需要系統(tǒng)地分析激勵對象，對員工的價值創(chuàng)造進行一個梳理。員工對于企業(yè)的貢獻可以從歷史貢獻積累和未來價值創(chuàng)造兩個維度進行分析。通過價值創(chuàng)造的分析，我們可以理清激勵對象，并對不同的對象給以不同的激勵措施。

　　在對員工價值創(chuàng)造分析后，股權(quán)激勵政策需要有所傾斜。我們可以比較清晰地看出，激勵的重點在于A區(qū)，即歷史貢獻大和未來潛在的價值貢獻也高的員工。B區(qū)也是一個激勵的重點，因為這關(guān)乎企業(yè)的未來；而C區(qū)則是需要從情的角度出發(fā)，給以關(guān)注；D區(qū)則是一個適應(yīng)區(qū)，即本區(qū)域員工激勵體系設(shè)計基本是隨著時間的推移，向ABC類區(qū)域靠攏即可。

　　A區(qū)往往指向公司的核心骨干，他們的特點一般是隨企業(yè)成長而成長，年富力強，目前在公司肩負著重要的職責并位高權(quán)重，無疑這是一個激勵的重點。要讓這群人能夠切身感受到激勵的分量，并促使其在未來持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值。因而，這類員工的激勵手段則有股權(quán)激勵、期權(quán)期股等手段。其中股權(quán)激勵一般考慮設(shè)置為實股結(jié)合期權(quán)的模式。

　　B類員工為公司當下的業(yè)務(wù)骨干，是公司的未來希望所在。對此類員工的激勵，應(yīng)當更多地從成長預期出發(fā)，股權(quán)激勵的重點在于長期結(jié)果。一般而言，對此類員工的激勵手段包括股權(quán)層級設(shè)置到其業(yè)務(wù)單元，使其能夠享受到與自身貢獻相匹配的實在好處。其次，還可以采用股權(quán)鎖定期的方式，綁定其股權(quán)。再有，可以通過期權(quán)設(shè)計和逐年條件行權(quán)的方式，使得員工能夠切實感受到其對公司的貢獻與自身成長過程中公司給以的激勵。

　　C類員工往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數(shù)和公司的民間意見領(lǐng)袖。對這類員工，更多應(yīng)從情的角度出發(fā)，給以關(guān)照。這個區(qū)域往往出現(xiàn)較多的妥協(xié)和所謂公司特點，其實質(zhì)是如何妥善地處理好情和理的關(guān)系。我們認為，對C類員工，公司需要表現(xiàn)出對長期服務(wù)的尊重，一般采用一個持股結(jié)構(gòu)，使得這部分員工通過這個持股結(jié)構(gòu)，能夠分享到公司長期發(fā)展的好處。

　　D類員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個政策指引，可以通過ABC類員工的股權(quán)激勵安排，給員工以清晰的發(fā)展前景，從而形成公司的業(yè)績導向文化。
　　
    莫忘“價值創(chuàng)造”

　　通過對員工的分析，我們形成了比較清晰的激勵方向。具體到激勵方案的設(shè)計，需要始終關(guān)注價值創(chuàng)造這一核心，業(yè)界已經(jīng)有了很多成功的方式和成果供我們借鑒。我們在此特別指出需要關(guān)注的一些要點。

　　首先，股權(quán)設(shè)計合理性應(yīng)以公司持續(xù)發(fā)展為根本。股權(quán)設(shè)計是為了公司未來發(fā)展得更好，突破體制、機制的制約，因此未來能夠給公司帶來重大貢獻的人才都應(yīng)該在股權(quán)設(shè)計中給予重點考慮。至于歷史貢獻人才，更多的以目前利益的兌現(xiàn)為主要激勵方式。

　　其次，股權(quán)設(shè)計應(yīng)以公司股東的長期利益為出發(fā)點。股權(quán)設(shè)計不是瓜分歷史利潤，也不是“最后的晚餐”。股權(quán)設(shè)計更應(yīng)該考慮未來競爭激勵情形下合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，因為這才最適應(yīng)那時競爭的需要。因此股權(quán)應(yīng)更注重于長期利益，而不是短暫的利益分配。

　　再有，股權(quán)激勵設(shè)計需要針對正常的員工流動留有余地，即形成股權(quán)進退的機制。對離職員工的股權(quán)，要有股份回收機制，這個機制的安排需要合理合法。股權(quán)回購往往是較好的方式。股權(quán)回購機制能夠讓員工享受到自身價值兌現(xiàn)的合理收益，又為未來的員工留下了合理的空間。這需要公司建立公平、公正的股權(quán)激勵系統(tǒng)。

　　最后，股權(quán)設(shè)計應(yīng)維護公司職工的安定團結(jié)。許多企業(yè)由于歷史舊賬，企業(yè)文化中有較多不適合企業(yè)長期發(fā)展的舊機制，具體包括國有體制或機制的影響、舊有的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和薪酬機制、跟不上形勢的企業(yè)文化等，股權(quán)設(shè)計繞不開這些方面的影響。因此股權(quán)設(shè)計既要考慮未來，也要考慮維護公司目前的內(nèi)部團結(jié)。