股權(quán)激勵關(guān)鍵還在含金量

　　股權(quán)分置以后，股權(quán)激勵成為可能。股權(quán)激勵有利于股東的利益和管理層利益的統(tǒng)一。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，股票期權(quán)的效果已經(jīng)大為失色。相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵方案，可以彌補上述股權(quán)激勵方案的不足。

　　中國企業(yè)經(jīng)歷了長期的激勵困境。“代理成本”問題、內(nèi)部人控制等，重要原因是沒有建立有效的監(jiān)督和激勵機制，沒有形成有效的所有者文化，從而形成了中國特有的“最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度”現(xiàn)象。

　　股權(quán)分置以后，股權(quán)激勵成為可能。顯然，持有公司股票能直接激勵員工作出提高企業(yè)價值的決定，激勵管理者和員工像所有者那樣行為和思考。因此，股權(quán)激勵有利于股東的利益和管理層利益的統(tǒng)一。但是，我們對上市公司推出股權(quán)激勵寄予厚望的同時，也要冷靜地思考，因為即使是西方企業(yè)也發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，股票期權(quán)的效果，特別對于普通員工，已經(jīng)大為失色。

　　股票期權(quán)緣何失色

　　首先，股權(quán)激勵會形成搭便車(Free Rider)，尤其是在擁有多個項目和業(yè)務(wù)部門的大企業(yè)里。在這些大企業(yè)里，絕大多數(shù)員工，甚至是中層管理者，對企業(yè)的整體業(yè)績水平和股價表現(xiàn)的影響都非常小，他們也就缺乏改善企業(yè)業(yè)績的動力。例如，盡管微軟公司已用非常積極的態(tài)度推行股票期權(quán)制度，它的創(chuàng)始管理團隊也有大半杰出人才流�，原因灾冋樓些管理者草x肝詼啻畋慍鄧邸9芾砭⑾胍氖牽鋈吮ǔ曖牘疽導(dǎo)ㄖ浣⒏苯擁牧擔(dān)皇親隕砼Ρ黃淥憊ず筒棵諾男形∈�，他酶[爰葑拋約旱穆沓瞪下貳?

　　其次，企業(yè)的股價不可能永遠取得超出市場整體指數(shù)的良好表現(xiàn)。在某個時點投資者對企業(yè)的未來增長前景有完全預(yù)期，此時即使企業(yè)利潤持續(xù)增長，其股價也會處于整理階段，一旦這種情況發(fā)生，企業(yè)就很難用期權(quán)來激勵員工。

　　此外，受股權(quán)激勵的管理者和員工經(jīng)常被要求完成多重指標，使得他們對推動股價上漲的關(guān)鍵財務(wù)和業(yè)績因素不甚了解。

　　顯然，股票期權(quán)應(yīng)該成為整個薪資機制的一部分，特別是對高層管理者，因為他們比中層管理者和普通員工對整個財務(wù)狀況有更直接的責(zé)任。然而，營造一個持久的覆蓋公司全員的所有者文化并不能完全依靠股票期權(quán)激勵。如果能結(jié)合股權(quán)激勵方案，再設(shè)計出相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵方案，采用科學(xué)的考核依據(jù)，使該方案便于顧及中層管理層和一般員工，并激勵他們像股東一樣地思考和行動，便可以彌補上述股權(quán)激勵方案的不足，有利于更加完善地建立持久的所有者文化。關(guān)鍵在于引進科學(xué)的考量指標，并以此設(shè)計現(xiàn)金激勵方案。

　　可援用EVA價值管理體系

　　那么，如何引進科學(xué)的考量指標，建立有效的現(xiàn)金獎勵計劃，從而創(chuàng)造所有者文化呢?

　　便于覆蓋不同復(fù)雜業(yè)務(wù)部門和更多員工的考核和激勵方案，非常流行的是美國思騰思特咨詢公司基于EVA(經(jīng)濟利潤)的價值管理體系(VBM, Value Based Management)。至今，已有許多著名的公司應(yīng)用了基于EVA(經(jīng)濟利潤)的價值管理體系，包括可口可樂、西門子、索尼等。

　　在基于EVA的價值管理體系中，可以通過EVA內(nèi)部會計體系，清楚地計算出不同部門甚至每個人做的工作最終為股東創(chuàng)造了多少價值。這樣，不同業(yè)務(wù)部門不會因為不同的部門利益而相互指責(zé)或推諉，而個人報酬與公司業(yè)績之間可以建立更為直接的聯(lián)系，從而解決股權(quán)激勵所面臨的搭便車問題。比如，在以EVA為基礎(chǔ)進行價值管理體的美國硅谷銀行中，每一位客戶經(jīng)理在推廣任何一種銀行產(chǎn)品的時候，都可以計算出使用了多少股東的資本，會承擔(dān)多大的風(fēng)險，能獲得多少風(fēng)險調(diào)整后的股東回報。這樣，客戶經(jīng)理就不會有拼命放貸款的沖動，而是把精力放在消耗股東資本小的其他業(yè)務(wù)上，比如中間業(yè)務(wù)上。

　　關(guān)于EVA價值管理體系的效果，奧克蘭大學(xué)教授羅伯特.克萊曼將70家EVA企業(yè)的股市表現(xiàn)和一組規(guī)模相似的同行業(yè)企業(yè)進行了比較。他發(fā)現(xiàn)，EVA企業(yè)在正式啟用EVA管理體系的首年度平均財富創(chuàng)造比同行高出12%，而第二年為12.2%。思騰思特咨詢公司對應(yīng)用EVA超過5年的66家客戶進行了類似的調(diào)查。其中，33家應(yīng)用思騰思特公司的EVA的企業(yè)比同業(yè)競爭者的股票市場表現(xiàn)高出84%。而剩下的公司使用修正后的EVA激勵計劃，也創(chuàng)造了33%的超額回報。正因為如此，包括可口可樂、西門子、索尼等許多著名公司都應(yīng)用了思騰思特公司的EVA價值管理體系，營造了良好的所有者文化。

　　或許，在全流通時代的中國，我們在把注意力集中在股權(quán)激勵的同時，也可以考慮基于EVA的價值管理體系。這樣，投資者和一些上市公司在做股權(quán)激勵之前關(guān)于股價和授予條件的種種博弈，可能會變得更加和諧。這樣，由下而上的所有者文化便會更加自然地建立。