王石的毅力代表著企業(yè)家精神

　　王石“M”形人生包括三個低點兩個高點
 
　　未來很不確定，那么關(guān)于未來能夠講些什么呢？有一點是可以講的，即今天的中國其實是1980年代時期中國的未來。1980年代時沒有人能想到今天的中國社會是這樣的。在這中間到底是什么力量，使1980年代的中國走到了今天的樣子？這是剛才王石先生發(fā)言中很重要的一個線索。
 
　　王石先生講的第一點就是“高”。第一點就談到登頂，同學(xué)們可能會覺得很難：那么高的點，要一下子登頂，怎么登？我想告訴各位，剛才王石先生提及的“M”形人生，其實包括三個低點和兩個高點。M的第一個點是低的，要爬上去才是高點。王石是從高點講，但我們要從低點學(xué)。
 
　　王石1968年當(dāng)兵，比那個年代大多數(shù)下鄉(xiāng)的人要略微好一點，但現(xiàn)實并不如愿，因為他有一些科技能力，想當(dāng)無線兵，但部隊分配他開汽車，做駕駛員。他的夢想是做巴頓將軍，但在部隊最大也就是做到班長。部隊復(fù)員，回到鐵道部門分配工作，他挑的工作是鍋爐工，因為那時候鍋爐工的口糧標(biāo)準(zhǔn)高一點。
 
　　那時候出現(xiàn)了一個工農(nóng)兵上大學(xué)的機(jī)會。文化大革命期間所有大學(xué)停課，但后來恢復(fù)了一些理工科大學(xué)的課。王石趕上了這個機(jī)會，上了工農(nóng)兵大學(xué)，低點開始有點往上走了。但現(xiàn)實依然不如愿：他想學(xué)醫(yī)、學(xué)法律，但最后安排他學(xué)的是給排水工程，當(dāng)然這跟他后來做房地產(chǎn)是有些關(guān)系的（全場笑）。所以大家不要認(rèn)為王石一開始就是登了頂?shù)�，他一開始跟我們在座所有人差不多——有想法，好像沒機(jī)會，或?qū)β湓谏砩系臋C(jī)會不滿意，這跟任何時代的年輕人都差不多。所以大家一定要看他從第一個低點到登頂，一步一步是怎么走上去的。
 
　　企業(yè)家精神是不輕言滿足的闖勁
 
　　第一點，也是他今天講演的主題，即精神很重要。商學(xué)院學(xué)的就是這個，因為沒有什么技能是學(xué)不會的，但是精神很難學(xué)，就是那股“勁兒”。
 
　　他書里面有一句話：“就是出于一種莫名狀態(tài)，想干事，干什么不知道，對現(xiàn)狀不滿意，要怎么滿意？不知道。”說到企業(yè)家，什么是企業(yè)家精神？怎么定性？講來講去就是有一股勁，超乎常人。我們?yōu)槭裁匆愫暧^調(diào)控？就是因為人們有些行為的動機(jī)并非基于清楚的計算，所以投資才會過量，高峰時會更高峰，低谷時會更低谷，所以才需要貨幣政策、財政政策。
 
　　人類的確有這股勁，但是多數(shù)人不大研究如何去利用。比如當(dāng)處在不滿意的精神狀態(tài)下時，你會如何表現(xiàn)？天天發(fā)牢騷也可以，跟自己過不去也可以，但是你看總有那么一些人，就是不放棄。
 
　　王石剛到廣州時被分到了外貿(mào)局，那個年代他已經(jīng)在廣州城騎著摩托去進(jìn)行涉外業(yè)務(wù)的談判了。即使拿北京作為參照，我覺得他當(dāng)時的境況也挺好的了，北京城那時候誰騎摩托�。坎坏昧说�。但是他還是不滿意。為什么？因為外貿(mào)局是國營的外貿(mào)機(jī)構(gòu)，廳長下面有副廳長，副廳長下面有處長，處長下面有科長，一定要在這個層級中規(guī)規(guī)矩矩。你們看王石，覺得他是那種人嗎？所以即使騎摩托他也不高興，不善罷甘休。
 
　　當(dāng)然這也帶來一個難題：這個勁兒能不能通過教育獲得？我也沒有很好的答案。中國有一句老話叫見賢思齊，這種力量是偉大的。
 
　　每個人心里多多少少都有點企業(yè)家精神，但是這個存量有大有小，有的被按住了，有的被激發(fā)了。即使有些人精神受到鼓舞，但被周圍的生活一逼迫，這個勁兒可能慢慢又下去了。這個勁可以是天生的，也有在社會互動中形成的。這個勁兒對于企業(yè)家而言，尤其是對于影響國家經(jīng)濟(jì)社會走向的偉大的企業(yè)家而言，是最重要的品質(zhì)。
 
　　無論境遇，堅守道德底線
 
　　當(dāng)他處于M的低點時，深圳開放有了機(jī)會，他就請纓跑到深圳。第一次做的業(yè)務(wù)是從東北進(jìn)玉米飼料，他說如果當(dāng)年一直做飼料的話，現(xiàn)在就是飼料大王了。飼料要運輸、要車皮，關(guān)鍵是能不能讓管車皮的主管部門批一個條，行規(guī)是送兩條煙。王石就是在那件事情上給自己定下了一條線，他不肯干這個事。他先派手下的人找車輛管理的人去辦，結(jié)果被打回來了，王石說那我親自去。到了那邊，管理人員說：“你知不知道這個行情？一個車皮兩條煙，一看就是沒行過賄，你不懂行情�！敝笏f了一句：“你要車皮我給你�！蓖跏X得很奇怪，你怎么就把車皮給我了？那個管理人員說：“這個車站我天天在看，身為經(jīng)理還能跟工人一起扛包的就你一個，你這個人看起來是做事的人�！本瓦@一條，把官員打動了。所以王石覺得，不管社會有多少潛規(guī)則，總會有一個地方，有一個環(huán)節(jié)，有某一個面是公平的。這是王石最早形成的一種行為方式：流行的事我不做，但是我遵循我的志向，做道德水準(zhǔn)之上值得做的事情。我把那些做好，同樣可以獲得這個社會某種程度上的承認(rèn)。
 
　　中國社會是轉(zhuǎn)型社會，今天流行的東西過幾年可能就不流行了，甚至還有可能成了毛病，成為歷史上的傷殘部位。包括今天高級干部的腐敗，很多人叫他們“老寒腿”：不是今天犯的事，而是早就犯了，當(dāng)年也不知道今天能當(dāng)這么大的官，早知道的話當(dāng)年就不干了，現(xiàn)在已經(jīng)來不及了。昨天王石告訴我，他在國營單位當(dāng)小頭目的時候，請會計師事務(wù)所給他的公司做審計。事務(wù)所說，國營單位都是內(nèi)審的，沒有讓第三方審的，是不是出什么事了？王石當(dāng)時就知道要找一個獨立的第三方界定，否則很多事不能干。中國是這樣的：沒事的時候，很多行為看起來都是可以的，一旦等到出事的時候，你就知道誰能過得去、誰過不去。所以心志遠(yuǎn)大不要只放在嘴上說，是要有行為的。
 
　　個人努力要與社會需求相結(jié)合
 
　　還有一條，個人的努力跟國家的變化要交織到一起。王石在廣東、深圳，最后是怎么從經(jīng)營飼料和錄像機(jī)的貿(mào)易公司進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)的？1987年的時候國家在土地領(lǐng)域進(jìn)行了一次變革，那時他的主要業(yè)務(wù)并不是搞房地產(chǎn)，但是當(dāng)看到土地劃撥的時候，他敏感地意識到這是一個機(jī)會：一些稀缺要素使不可得變成可得，可以滿足社會的需求。所以個人的努力、公司的努力要和國家的變化有機(jī)地結(jié)合起來。這種結(jié)合剛開始可能還不自覺，后來就越來越自覺，因為已經(jīng)開啟了機(jī)會。
 
　　王石原來只是國有企業(yè)的員工，但他的例子說明，在國有企業(yè)里也是有可為的，只要有精神，以及給自己的行為明確幾條邊界。當(dāng)年中國很多地方想搞國有企業(yè)股份制改革，談不通，但是王石他們在深圳談通了。當(dāng)時他找搞股份制改革的副市長談，對方說這1300萬怎么分配股份？王石說五五開，國家拿五，員工拿五。副市長說，開玩笑，四六分吧。王石問，我們六你們四？副市長說我們六，你們四。王石的底線是你七我三，但即使是你八我二也干，為什么？因為有了這樣清楚的產(chǎn)權(quán)平臺，企業(yè)家們可以干點事。國營體制壞在什么地方？一旦上下級想法不同，一個電話就找人把你給替了。
 
　　這個四六分的時候是大問題，很多企業(yè)到了這一步就死了。因為當(dāng)時深圳股改怕引起風(fēng)波，規(guī)定員工這40%的股只能拿出十分之一落到員工名下，剩下十分之九是集體所有。分這個十分之一的時候經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾，有的改革胎死腹中，甚至把改革者改到牢里去了，因為資產(chǎn)已經(jīng)形成，貢獻(xiàn)是整體的，所有要素都對1300萬的資產(chǎn)有貢獻(xiàn)，誰貢獻(xiàn)大？誰貢獻(xiàn)少？很難決斷。為什么王石的改革改成了？因為王石說，我一股也不要，全部分給你們。最后他那個股份制變成公共募集，小股東可以買股，王石當(dāng)選第一任董事長，一個新的制度架構(gòu)就這么形成了。
 
　　我當(dāng)時看到很多國企老總，確實在改革開放期間把企業(yè)做大了，但是分股權(quán)的時候就體現(xiàn)出了差別——他是想馬上過把錢癮還是真的想做事？這會影響整條M線能不能登頂。當(dāng)年柳傳志也改成功了，他的要求也很低，而且早年創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊互相推讓，都在爭少要一點。有了這個基礎(chǔ)，1990年又有股票市場，做事情的平臺就廣闊得多了，M線就可以繼續(xù)一步步往上走了。
 
　　企業(yè)家精神的頂峰是實現(xiàn)理想與社會責(zé)任
 
　　王石在一開始的時候，M線的低點是很低的，跟我們今天在座的很多年輕同學(xué)的狀態(tài)是一樣的。人生不可能一掉在你手里就是讓你非常滿意的，不可能一開始就讓你登頂，你從底下往上爬到的那個頂才是重要的。
 
　　王石的毅力遠(yuǎn)強(qiáng)于普通人，他在逐步登頂?shù)倪^程中跟很多人拉遠(yuǎn)了，之后市場無數(shù)的選擇成就了萬科，也成就了王石。其實王石就是在改革開放中基礎(chǔ)打得非常好，機(jī)會來的時候也抓得非常好，當(dāng)然中間也不是順順當(dāng)當(dāng)?shù)模琈形中間會掉下來，會有低點，這個低點有時甚至?xí){到身家性命。
 
　　這股登頂?shù)木裎覀兓\統(tǒng)地把它叫做企業(yè)家精神。它不是一種官僚精神，不是講級別的，而是生活在這個時代，看到一點近代以來少有的希望，想要試一把，搏一把，拼一把。這個勁兒再加上劃下的那幾條線，剩下的部分就水到渠成了。
 
　　早年在多元化方面，萬科做過很多事情，最后收斂到居民住宅，成為了我國最大的人口住宅建設(shè)公司。王石一開始劃了一條線，超過25%以上的利潤不做。那做什么？要做好的牌子，要讓中國居民的生活方式發(fā)生改變，樹立環(huán)保意識、鄰居意識、互動意識。
 
　　萬科在杭州有一個社區(qū)，所有進(jìn)入社區(qū)的人不能按喇叭，民營公司不能強(qiáng)制人家，但他們找到一條方法：同意進(jìn)社區(qū)不按喇叭的就發(fā)一塊牌，有了這塊牌子在很多地方可以自由停車，一旦在社區(qū)范圍內(nèi)按過喇叭被投訴，這個牌就被收回。那個社區(qū)現(xiàn)在有很多人去參觀。
 
　　現(xiàn)在老齡化越來越嚴(yán)重，萬科在海南做了項目，動員在海南養(yǎng)老的人參加社區(qū)管理，參加的就把物業(yè)費降下來。他們還派去了一批老人教練，領(lǐng)著老人種草、種花、搞垃圾分類，社區(qū)里一直有活動，都是60歲以上的老人，他們覺得很有意思，覺得自己對社會還有用。所以王石追求的不單單是一個貨幣可以度量的利潤目標(biāo)，還有理想、夢想。如果很多年輕人和公司都能按著這條路線去發(fā)展，那么這種力量能夠一步一步變成現(xiàn)實，對中國未來一定會產(chǎn)生影響。