研發(fā)人員的考核與激勵(lì)(Tom)課程介紹：

● 課程背景
    研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：
  1、如何通過績(jī)效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成而努力？
  2、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？
  3、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？
  4、技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？
  5、績(jī)效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？
  6、研發(fā)績(jī)效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？
  7、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？
  8、在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？
  9、研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工……）？
……
    本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績(jī)效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

● 培訓(xùn)收益
  1、分享講師上百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績(jī)效管理方案
  2、分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法
  3、掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)
  4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
  5、掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈
  6、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)制定的方法（PBC）
  7、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧
  8、掌握績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，績(jī)效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧
  9、掌握研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施
 10、分享講師數(shù)十個(gè)咨詢項(xiàng)目的績(jī)效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

● 授課講師   
Tom 秦老師：產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)派專家
◆ 專業(yè)背景：
十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計(jì)工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國(guó)內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級(jí)被國(guó)家鑒定為“填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成了國(guó)內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場(chǎng)推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國(guó)際IDF設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)”。
離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運(yùn)、項(xiàng)目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績(jī)效管理等方面，具有很強(qiáng)的管理經(jīng)驗(yàn)，咨詢客戶和學(xué)員對(duì)其實(shí)用的案例教學(xué)模式十分受益。

◆ 業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)：
1、矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項(xiàng)目為核心的流程型組織；研發(fā)項(xiàng)目管理的困難處理，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場(chǎng)需求的分類及優(yōu)先級(jí)排序、立項(xiàng)評(píng)審的關(guān)鍵要素、項(xiàng)目計(jì)劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評(píng)審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項(xiàng)目管理及優(yōu)先級(jí)排序、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。
2、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場(chǎng)并進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗(yàn)證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場(chǎng)需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競(jìng)品解剖與分析；

◆ 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
曾為通信、消費(fèi)電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機(jī)械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場(chǎng)的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：
中國(guó)電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽(yáng)通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長(zhǎng)城電源、力同科技、珠海愛普科斯等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。

培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

● 課程大綱
一、案例分析
 1、分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？
 2、造成績(jī)效考核結(jié)果無法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？
 3、這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)？
 4、思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述
 1、研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問題
  1)研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
  2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
  3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后
  4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難
  5)……
 2、針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道
 3、研發(fā)的價(jià)值鏈分析
 4、研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性
  1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)
  2)研發(fā)人員的特點(diǎn)
  3)研發(fā)績(jī)效管理的原則
 5、研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）
 6、如何利用績(jī)效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
 7、研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成
 8、研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)
  1)物資激勵(lì)
  2)非物資激勵(lì)
  3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好的效果
 9、研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路
  1)研發(fā)中高層的績(jī)效管理
  2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績(jī)效管理
  3)基層員工的績(jī)效管理
10、實(shí)例講解：
  1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
  2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段
11、咨詢案例分享：
  1)某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)
  2)在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）
12、演練與問題討論
三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
 1、如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來抓
 2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路
 3、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
  1)述職會(huì)成為故事會(huì)
  2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）
  3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行
  4)沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)
 4、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
 5、研發(fā)高層述職管理的模型
 6、研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
  1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
  2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
 7、研發(fā)高層述職管理的操作
  1)操作的流程
  2)述職評(píng)議的過程
 8、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
  1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)
  2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
  3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議
 9、實(shí)例講解：
  1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板
  2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
  3)某案例公司年度任職資格評(píng)議的過程分析
 10、行動(dòng)計(jì)劃：
  1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板
  2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)
 11、演練與問題討論
四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
 1、業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
 2、如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)
 3、研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
 4、研發(fā)體系KPI制定的方法
  1)平衡計(jì)分卡的方法
  2)魚骨圖的方法
 5、設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
 6、研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)
  1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
  2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA……）
  3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）
 7、研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
 8、研發(fā)績(jī)效的量化管理
  1)研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問題
  2)研發(fā)績(jī)效量化管理的原則
  3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？
  4)研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）
 9、咨詢案例講解：
  1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）
  2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB
 10、行動(dòng)計(jì)劃：
  1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)
 11、演練與問題討論
五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理
 1、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析
 2、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系
  1)研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)
  2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)
 3、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來源
  1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
  2)資源部門
  3)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)
 4、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績(jī)效承諾PBC
  1)贏的承諾（WINNING）
  2)執(zhí)行承諾
  3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
 5、采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析
 6、如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC
 7、研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問題分析
  1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
  2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定
  3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整？
 8、績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
 9、實(shí)例講解：
  1)某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析
  2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師……）
 10、演練與問題討論
六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)
 1、研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
  1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC
  2)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT
  3)職能部門FT
 2、研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)
 3、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式
  1)功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合
  2)項(xiàng)目考評(píng)方式
  3)功能部門考評(píng)方式
 4、研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式
 5、研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？
 6、研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？
 7、針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
  1)指揮傾向型
  2)關(guān)系傾向型
  3)思考傾向型
  4)聽命行事型
 8、實(shí)例講解：
  1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
 9、演練與問題討論
七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理
 1、研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
 2、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
 3、績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
 4、績(jī)效評(píng)價(jià)方法
  1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
  2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
  3)如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià)
  4)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）
 5、績(jī)效溝通反饋要注意的問題
  1)績(jī)效管理診斷箱
  2)研發(fā)人員有效溝通的障礙
  3)績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)……）
 6、如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴
  1)可不可以民告官
  2)如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告
 7、績(jī)效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”
 8、如何處理績(jī)效反饋中的沖突
 9、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
  1)明星員工
  2)問題員工
  3)如何激活休克魚？
10、實(shí)例講解：
  1)某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板
11、案例討論
八、研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配
 1、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
 2、如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
 3、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向
 4、研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成
  1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)
  2)項(xiàng)目獎(jiǎng)
  3)績(jī)效獎(jiǎng)
  4)季度獎(jiǎng)
  5)年終獎(jiǎng)
 5、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則
 6、研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）
 7、研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績(jī)效之間的操作
 8、實(shí)例講解：
  1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路
  2)某案例公司研發(fā)體系長(zhǎng)期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
 9、案例討論

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