向華為學(xué)習(xí)--銷售體系建設(shè)與分錢機(jī)制——構(gòu)筑持續(xù)贏單的銷售體(肖克、洪千武)課程介紹：

學(xué)習(xí)形式： 授課+案例分析+現(xiàn)場答疑

課程收益：
 ◇ 了解如何找到企業(yè)的目標(biāo)市場？確定客戶群；
 ◇ 了解銷售流程的運(yùn)作原理，靠流程拿單；
 ◇ 練習(xí)梳理企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)銷售流程；
 ◇ 把客戶關(guān)系建在公司層面，不依靠牛人銷售；
 ◇ 了解銷售激勵(lì)的原則，植入銷售狼性DNA；
 ◇ 論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機(jī)制；
 ◇ 運(yùn)用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權(quán)設(shè)計(jì)機(jī)制。

課程背景

    華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的19萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來、 華為在快速開拓市場的過程有哪些經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)，如何建立一套不依賴人的銷售體系，怎么提升銷售的狼性？華為在銷售路上的寶貴經(jīng)驗(yàn)值得所有中小企業(yè)學(xué)習(xí)。

企業(yè)銷售常見問題
1、對客戶定位不清晰，找不準(zhǔn)客戶在哪里；
2、不清楚銷售目標(biāo)如何定，全靠拍腦袋；
3、銷售過程沒有管理，銷售費(fèi)用投入高，產(chǎn)出少；
4、客戶關(guān)系不穩(wěn)固，銷售沒有連續(xù)性；
5、銷售激勵(lì)政策導(dǎo)向單一，只有打糧食，沒有擴(kuò)土地思維；
6、對銷售人員的選擇、培養(yǎng)計(jì)劃、崗位標(biāo)準(zhǔn)定位不清晰；
7、銷售沒有預(yù)測，突發(fā)事情特別多；
8、銷售人員為了簽單不擇手段，不管交付難度；
9、主張個(gè)人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
10、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”。

課程邏輯

    對一家企業(yè)來說，銷售是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的發(fā)動(dòng)機(jī)，一旦企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)出了問題，企業(yè)隨時(shí)有可能面臨著滅頂之災(zāi)，銷售的牽引和拉升，可以給企業(yè)的其他模塊創(chuàng)造發(fā)展時(shí)間，帶動(dòng)企業(yè)的快速增長，所以卓越的企業(yè)必須有一套可復(fù)制，能持續(xù)，有效率的銷售系統(tǒng)。
構(gòu)建銷售體系元素有很多，銷售系統(tǒng)基礎(chǔ)由5個(gè)模塊組成，客戶定義決定了銷售系統(tǒng)的方向，流程和客戶關(guān)系是銷售系統(tǒng)的支撐，激勵(lì)與銷售團(tuán)隊(duì)管理是銷售系統(tǒng)的基石。這5個(gè)模塊構(gòu)成了一個(gè)最小的銷售體系，在此基礎(chǔ)上可以繼續(xù)向外延伸出更加龐大和復(fù)雜的銷售系統(tǒng)。

研討工具

研討：公司戰(zhàn)略周期內(nèi)TUP提取額

1）從公司戰(zhàn)略周期的增長中提取TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)來源
2）用TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)來激發(fā)個(gè)體，激活組織，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

研討：如何基于OKR結(jié)果來配TUP

1）如何確定公司層級(jí)TUP總份額和總來源？
2）如何把TUP份額科學(xué)的分配到體系或者部門？
3）如何把TUP份額合理的分配到個(gè)人？

研討：如何讓團(tuán)隊(duì)擁有經(jīng)營思維

1）通過OKR層層分解，把公司O落地到部門和個(gè)人
2）通過科學(xué)的算法，把戰(zhàn)略周期內(nèi)增長額與TUP分配額算清楚
3）通過OKR來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，通過TUP來分享戰(zhàn)略成果
4）TUP是其他制度落地的物質(zhì)基礎(chǔ)

課程大綱

3天2夜行程安排

專家介紹

肖 克
23年華為經(jīng)歷
華為公司最高管理獎(jiǎng)項(xiàng)“藍(lán)血十杰”獲獎(jiǎng)?wù)?BR>多個(gè)地區(qū)渠道部銷售部總裁
原華為某地區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)部副總裁
原華為大合作伙伴部部長
前華為大學(xué)金牌講師
    肖克老師1997年加入華為技術(shù)有限公司，在23年的華為經(jīng)歷中，與公司共同成長， 是華為最早一批海外市場拓荒者之一。參與了海外銷售體系建設(shè)，商務(wù)平臺(tái)體系建設(shè)，投標(biāo)體系建設(shè)等，為華為公司能夠在海外高效、低成本的擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
    在其多年的華為工作經(jīng)歷中，切身感受到標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程對于企業(yè)高效快速擴(kuò)張極其重要，肖克老師親自操刀過華為內(nèi)部銷售標(biāo)準(zhǔn)化變革項(xiàng)目。對標(biāo)準(zhǔn)化有自己深入的理解，并把這些理解滲透到華為流程的變革中。
    肖克老師參與領(lǐng)導(dǎo)了華為公司第一個(gè)海外3G投標(biāo)項(xiàng)目。親自操盤過3億美元的項(xiàng)目拓展。參與制定華為西歐企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道管理流程，合作伙伴管理流程，參與華為內(nèi)部核心課程《九招致勝》課程研發(fā)， 被認(rèn)證為該課程金牌主講老師，給多家華為合作伙伴賦能培訓(xùn)，取得一致好評。
專業(yè)領(lǐng)域
《銷售項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化》、《從戰(zhàn)略到品牌營銷到銷售》
服務(wù)的企業(yè)
博世、標(biāo)致、大眾、西門子、西班牙鐵路、比亞迪、三和集團(tuán)、筆記俠、中國標(biāo)桿、五礦集團(tuán)等

洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)顧問
華為IBM、Hay Group項(xiàng)目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部
華為總部人力資源管理部（集團(tuán)人力資源部）：
負(fù)責(zé)干部部長績效管理工作，整個(gè)人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項(xiàng)目，負(fù)責(zé)績效管理和任職資格項(xiàng)目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個(gè)5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
負(fù)責(zé)拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負(fù)責(zé)委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項(xiàng)目。
落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會(huì)，干部三權(quán)分立，干部后備隊(duì)等干部管理工作。
專業(yè)領(lǐng)域
人力資源管理和股權(quán)激勵(lì)TUP，包含企業(yè)中長期激勵(lì)TUP設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)、績效管理、職位職級(jí)、任職資格、培養(yǎng)體系建設(shè)。
服務(wù)的企業(yè)
華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團(tuán)、深安地產(chǎn)、國藥天壽、中國移動(dòng)、郵政儲(chǔ)蓄銀行、宇通客車、京泰防護(hù)、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。

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