向華為學(xué)習(xí)--業(yè)績倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建(專家團)課程介紹：

核心價值
1.運用科學(xué)的方法戰(zhàn)略管理工具，使企業(yè)能夠看清方向、做正確的決定、進(jìn)軍行業(yè)先驅(qū)者；
2.了解如何找到企業(yè)的目標(biāo)市場？確定客戶群；
3.了解銷售流程的運作原理，靠流程拿單；
4.梳理企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)銷售流程；
5.論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；
6.運用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢的TUP股權(quán)設(shè)計機制。

課程背景
    華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發(fā)展成今天的19萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業(yè)去學(xué)習(xí)的（企業(yè)共性點），以保證業(yè)績能夠持續(xù)翻倍增長：
    戰(zhàn)略---企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風(fēng)險；
    銷售體系搭建--建立一套不依賴人的銷售體系，讓員工按照流程走，提高效率的同時，又能增加客戶的信任度，同時可以不斷地迭代新的優(yōu)秀的經(jīng)驗進(jìn)去？華為在銷售路上的寶貴經(jīng)驗值得所有中小企業(yè)學(xué)習(xí)。
    人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式。

企業(yè)常見問題
1.企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，不知如何成為行業(yè)標(biāo)桿，沒有企業(yè)成功的路徑；
2.企業(yè)無戰(zhàn)略控制點、無壁壘，戰(zhàn)略無法落地；
3.年度經(jīng)營計劃模糊；
4.對客戶定位不清晰，找不準(zhǔn)客戶在哪里；
5.不清楚銷售目標(biāo)如何定，全靠拍腦袋；
6.銷售個人英雄主義嚴(yán)重，銷售團隊流失，客戶也隨著流失，老板被銷售英雄“綁架”；
7.各部門沒有崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，級別晉升沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，全靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋；
8.沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
9.企業(yè)留不足人才，無法捆綁，無下限釋放股權(quán)。

華為前高管親自授課
讓企業(yè)員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營者，讓各部門自帶動力，不在有“坐江山”思維，而是“打江山”。
激勵導(dǎo)向火車頭，實行虛擬股權(quán)（TUP）及OKR管理法則，使員工有相對公平的晉升標(biāo)準(zhǔn)，及工作內(nèi)容。
下一個行業(yè)領(lǐng)袖就是你

課程邏輯

戰(zhàn)略管理：是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰(zhàn)略洞察，自身能夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（指三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃），再完成年度業(yè)務(wù)計劃（就是指第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃或者叫年度業(yè)務(wù)計劃），并推進(jìn)資源的配置落實執(zhí)行，監(jiān)管、監(jiān)控目標(biāo)完成的動態(tài)管理流程。華為使用的是從IBM引進(jìn)的BLM戰(zhàn)略模型。

    對一家企業(yè)來說，銷售是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的發(fā)動機，一旦企業(yè)的發(fā)動機出了問題，企業(yè)隨時有可能面臨著滅頂之災(zāi)，銷售的牽引和拉升，可以給企業(yè)的其他模塊創(chuàng)造發(fā)展時間，帶動企業(yè)的快速增長，所以卓越的企業(yè)必須有一套可復(fù)制，能持續(xù)，有效率的銷售系統(tǒng)。
    構(gòu)建銷售體系元素有很多，銷售系統(tǒng)基礎(chǔ)由5個模塊組成，客戶定義決定了銷售系統(tǒng)的方向，流程和客戶關(guān)系是銷售系統(tǒng)的支撐，激勵與銷售團隊管理是銷售系統(tǒng)的基石。這5個模塊構(gòu)成了一個最小的銷售體系，在此基礎(chǔ)上可以繼續(xù)向外延伸出更加龐大和復(fù)雜的銷售系統(tǒng)。

課程大綱

《業(yè)績倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建》
——戰(zhàn)略規(guī)劃
上午

1.統(tǒng)一戰(zhàn)略語言
什么是戰(zhàn)略
沒有戰(zhàn)略長不大，戰(zhàn)略不更新走不遠(yuǎn)
華為30年做到年收入8000億，對我們有什么啟示？
華為核心經(jīng)驗Top3：戰(zhàn)略準(zhǔn)+分錢好+美國鞋
戰(zhàn)略的初心和原點（愿景、使命、價值觀）
核心價值怎樣才有力量？以客戶為中心？

2.識別戰(zhàn)略機會
宏觀環(huán)境分析，看清整體經(jīng)濟大趨勢
市場洞察在解決什么問題？
觀外情，行業(yè)分析，行業(yè)趨勢分析
看行業(yè)： 外部環(huán)境的PESTLIED工具
看行業(yè)技術(shù)發(fā)展的工具： 甘特炒作曲線，洞察走向，適時切入
看競爭：全方位分析對手現(xiàn)狀和SP，工具：18要素+雷達(dá)圖

3.自我評估優(yōu)劣勢分析
自我分析的SWOT工具
看機會：對市場進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機會，大且可持續(xù)
洞察行業(yè)政策、客戶及技術(shù)等變化趨勢
看機會：對市場進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機會，大且可持續(xù)
SPAN圖看機會：吃著碗里的+看著鍋里的+望著田里的
好的市場洞察：“廣”“深”“高”“速”

下午

1.重構(gòu)戰(zhàn)略意圖
基于市場機會重構(gòu)戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖確定常見問題：沒有按產(chǎn)品領(lǐng)域、區(qū)域、客戶群打開
戰(zhàn)略規(guī)劃主要問題：已有業(yè)務(wù)的延長線思維=戰(zhàn)術(shù)策劃
將軍，都在打過去的戰(zhàn)爭，而不是未來的戰(zhàn)爭
量化未來市場機會，結(jié)合機會確定戰(zhàn)略目標(biāo)
看機會：對市場進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機會，大且可持續(xù)
戰(zhàn)略意圖發(fā)表：深謀遠(yuǎn)慮，不要讓當(dāng)前能力限制了對未來的想象
不同機會用情景規(guī)劃做戰(zhàn)略推演，增加戰(zhàn)略確定性

2.明確價值主張
業(yè)務(wù)設(shè)計之客戶選擇和價值主張
客戶選擇常見問題
價值主張常見問題
業(yè)務(wù)設(shè)計之價值獲取/利潤模式
價值獲取/盈利模式常見問題
多種潛在價值獲取機制列舉清單
業(yè)務(wù)設(shè)計之業(yè)務(wù)活動范圍

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《業(yè)績倍增的戰(zhàn)略方法論與銷售流程搭建》
——定義客戶和銷售流程

上午
定義客戶：
1.能力決定市場
可能性市場與目標(biāo)市場分析
理想目標(biāo)群體客戶畫像
為什么要做目標(biāo)市場選擇
標(biāo)桿企業(yè)是如何選擇目標(biāo)市場

2.客戶決定模式
誰是你的客戶
不同的客戶群，用不同的銷售模式
研討：什么是真正的以客戶為中心

3.趨勢決定機會
從戰(zhàn)略推導(dǎo)出市場機會點
市場洞察：前瞻性理解市場上將要發(fā)生什么？
市場洞察的關(guān)鍵是，看得見，看得懂，有行動
如何做市場空間分析
市場優(yōu)先級排序

4.機會決定客戶
如何定義誰是你的大客戶？
典型客戶的痛點分析
客戶結(jié)構(gòu)分析
機會沙盤

下午
銷售流程：
1.銷售流程的價值
把銷售建立在流程上，讓銷售越做越簡單，越來越清晰
沒有管理過的流程就像黑箱子
從管人和管事兩個角度來管理銷售流程
管事：銷售流程是否清晰
管人：人員積極性是否足夠

2.銷售流程的結(jié)構(gòu)
大客戶銷售的ss7流程（工具+研討+輸出）
銷售線索從哪里來
客戶的痛苦如何挖掘
如何針對不同的客戶使用銷售工具
針對不同的項目情況如何設(shè)定銷售策略

3.銷售目標(biāo)預(yù)測
流程管控銷售進(jìn)度
決策人如何通過項目流程表管控銷售
如何做銷售目標(biāo)預(yù)測
如何通過流程管理提升銷售目標(biāo)達(dá)成率
決策人不要聽銷售故事，要看數(shù)據(jù)

4.管理重大銷售項目
重大銷售項目怎么高效管理
如何定義公司的重大項目
重大項目的跟進(jìn)策略
如何用周報管控銷售重大項目

晚上
研討：如何以客戶為中心？
研討：銷售的151工程

3天2夜課程安排

分享專家

王旭東
18年華為經(jīng)歷
原華為全球服務(wù)部副總裁
原華為某地區(qū)部副總裁
資深人力資源專家
資深項目管理專家
 ◆ 講師簡介
王老師曾在華為多部門多崗位任職，涵蓋國內(nèi)、總部以及海外多個片區(qū)，在人力資源管理、項目管理、客戶服務(wù)、市場拓展等方面有豐富的跨領(lǐng)域經(jīng)驗，是同時具有戰(zhàn)略高度和落地深度的專家型管理者。
華為期間多次參與華為重大人力資源政策制定及落地項目，曾研討參與《華為基本法》編寫與修訂。并將華為基本法進(jìn)行深度剖析，作為適合不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理方法論。
王老師曾主導(dǎo)實施了數(shù)個全球最大、最難、最亂的管理項目；離開華為后參與了多家企業(yè)的戰(zhàn)略變革、人才管理變革項目，既有理論高度，又接地氣。授課風(fēng)格大氣幽默，能引發(fā)學(xué)員深度思考。
 ◆ 專業(yè)領(lǐng)域
《組織與變革》、《人力資源系列》、《導(dǎo)向沖鋒的奮斗者文化績效與激勵》、《華為干部管理》
 ◆ 服務(wù)的企業(yè)
長飛光纖、招商銀行，納通醫(yī)療、粵港澳大灣區(qū)服務(wù)中心，浙江金融資產(chǎn)中心、魯泰集團、興業(yè)銀行、中國電信等等多家企業(yè)。
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肖 克
23年華為經(jīng)歷
華為公司最高管理獎項“藍(lán)血十杰”獲獎?wù)?BR>多個地區(qū)渠道部銷售部總裁
原華為某地區(qū)企業(yè)業(yè)務(wù)部副總裁
原華為大合作伙伴部部長
前華為大學(xué)金牌講師
 ◆ 講師簡介
    肖克老師1997年加入華為技術(shù)有限公司，在23年的華為經(jīng)歷中，與公司共同成長， 是華為最早一批海外市場拓荒者之一。參與了海外銷售體系建設(shè)，商務(wù)平臺體系建設(shè)，投標(biāo)體系建設(shè)等，為華為公司能夠在海外高效、低成本的擴張打下堅實基礎(chǔ)。
    在其多年的華為工作經(jīng)歷中，切身感受到標(biāo)準(zhǔn)化銷售流程對于企業(yè)高效快速擴張極其重要，肖克老師親自操刀過華為內(nèi)部銷售標(biāo)準(zhǔn)化變革項目。對標(biāo)準(zhǔn)化有自己深入的理解，并把這些理解滲透到華為流程的變革中。
肖克老師參與領(lǐng)導(dǎo)了華為公司第一個海外3G投標(biāo)項目。親自操盤過3億美元的項目拓展。參與制定華為西歐企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道管理流程，合作伙伴管理流程，參與華為內(nèi)部核心課程《九招致勝》課程研發(fā)， 被認(rèn)證為該課程金牌主講老師，給多家華為合作伙伴賦能培訓(xùn)，取得一致好評。
 ◆ 專業(yè)領(lǐng)域
《銷售項目標(biāo)準(zhǔn)化》、《從戰(zhàn)略到品牌營銷到銷售》
 ◆ 服務(wù)的企業(yè)
博世、標(biāo)致、大眾、西門子、西班牙鐵路、比亞迪、三和集團、筆記俠、中國標(biāo)桿、五礦集團等
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洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權(quán)激勵實戰(zhàn)顧問
華為IBM、Hay Group項目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部
 ◆ 講師簡介
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
負(fù)責(zé)干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負(fù)責(zé)績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：
負(fù)責(zé)拉美片區(qū)干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負(fù)責(zé)委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區(qū)第一場干部自我批判大會，干部三權(quán)分立，干部后備隊等干部管理工作。
 ◆ 專業(yè)領(lǐng)域
人力資源管理和股權(quán)激勵TUP，包含企業(yè)中長期激勵TUP設(shè)計、戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)、績效管理、職位職級、任職資格、培養(yǎng)體系建設(shè)。
 ◆ 服務(wù)的企業(yè)
華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團、深安地產(chǎn)、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業(yè)、華采物業(yè)、福澤潤生等。

參加《向華為學(xué)習(xí)》的核心意義在于
共識先進(jìn)戰(zhàn)法，激發(fā)團隊活力，贏得業(yè)績增長

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