培訓關鍵詞：領導力培訓,組織績效培訓
情境領導力——提升組織績效(李老師)課程介紹：
主講老師：李老師
◇ 美國領導力研究中心中國區(qū)注冊講師
◇ 中國經濟聯(lián)合會培訓委員會委員
◇ 榮獲“2007年度中國領導力十佳專家”稱號
◇ 人民大學培訓中心注冊講師
◇ 清華大學學生領導力培訓中心注冊講師
◇ 中山大學嶺南學院EMBA課座教授
◇ 國家人事局高級人才庫備案的培訓專家
課程收益
◇ 對個人：明確自身角色定位，提升下屬績效，了解自身領導風格，提升影響他人的能力
◇ 對團隊：減少優(yōu)秀員工流失，提升團隊績效；塑造績效導向、注重執(zhí)行的工作氛圍；提高員工滿意度，高目標達成效率
◇ 對組織：提升組織整體執(zhí)行能力，在組織內形成、建立溝通績效的共通語言，有助于培育高素質經理人
課程大綱
第一單元：領導的認知
1、現(xiàn)今社會環(huán)境的變化趨勢
2、東/西方領導的差異性
3、從“執(zhí)行”開始說起
4、理解“執(zhí)行→執(zhí)行力→執(zhí)行能力”
5、領導者的“執(zhí)行能力”決定組織“執(zhí)行力”
6、領導者“執(zhí)行能力”的構成
“執(zhí)行能力”構成一：管理能力（執(zhí)行的技術）
“執(zhí)行能力”構成二：領導能力（執(zhí)行的藝術）
7、對“領導”的認知
8、“領導力”不是“管理力”
9、新形勢下的“領導力”需求
10、為啥培育“領導力”
11、領導者與管理者的關注
12、領導者的知識結構
第二單元：“組織情境領導”（又名：權變型領導）
1、“領導”的歷史沿革
2、“領導力”起始研究的兩維度（工作導向/關系導向）
3、領導力基礎模型——方格論（個人評測）
4、“領導方格論”的核心價值——LPC
5、LPC在“組織情境”中運用的思考
6、組織情境分析的三個維度：
維度一：組織關系
維度二：組織結構
維度三：組織職權
7、領導者對組織的“控制力”分析（個人評測）
8、結合組織情境分析的領導LPC策略（權變型領導模型）
第三單元：“員工情境領導”——之一：情境領導一（領導用人策略）
—— 員工分析
1、員工個人“達成業(yè)績”的思索
2、獲得有效“成功”的關鍵
3、達成業(yè)績的優(yōu)先決定因素——能力（業(yè)績直接關聯(lián)）
4、影響員工能力釋放的因素——意愿（業(yè)績間接關聯(lián)）
5、尋求員工“能力”與“意愿”的高位平衡
6、員工“能力”與“意愿”的分析——準備度
準備度之“能力”三大構成：知識/經驗/技能
準備度之“意愿”三的構成：信心/承諾/動機
7、員工準備度狀態(tài)的定義與分類
8、員工準備度（能力與意愿）的關聯(lián)性思考
9、員工準備度的動態(tài)關系（準備度圖譜）
10、員工狀態(tài)的評估方法及工具
11、員工準備度確認注意事項
—— 領導者的行為與風格
1、領導行為風格測評（自我測試）
2、“工作行為”與“關系行為”分析
3、“職權意識”下的領導行為變化趨勢
4、“工作行為”慣性下的——獨裁
5、“關系行為”慣性下的——民主
6、由“工作行為”與“關系行為”構成的——領導行為風格四象限
S1 —— 告知式領導
S2 —— 推銷式領導
S3 —— 參與式領導
S4 —— 授權式領導
7、領導行為風格的核心——行為風格組合（主要/次要分析）
8、領導行為風格測試綜合分析
—— 情境領導一
1、領導“行為風格”與“員工準備度”的對應分析
2、情境領導一的結構模型
3、情境領導一的適應性診斷
4、實施情境領導一的三步驟（診斷→分析→行動）
5、情境領導一的執(zhí)行原則
6、情境領導一模式實戰(zhàn)模擬訓練
7、情境領導一的關聯(lián)性拓展——七大影響力
8、七大影響力與情境領導一的結合
9、團隊穩(wěn)定性分析（員工準備度/領導行為風格/領導者影響力——三者關聯(lián)性思考）
第四單元：“員工情境領導”——之二：情境領導二（領導育人策略）
1、員工情境領導一/二的辨證關聯(lián)性
2、情境領導二之——員工“成熟度”分析
3、情境領導二之——領導行為策略分析
4、情境領導二的結構模型
5、依循情境領導二的實戰(zhàn)運用——授能五步驟裝備法
第一步：示范（我做）
第二步：教導（我做你跟我做）
第三步：輔導（你做我跟你做）
第四步：授權（你做）
第五步：復制（你做別人跟你做）
6、培育員工“個體能力”
7、培育組織“組織能力”
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