人才流失，誰之過？

    人才離職固然受到大幅加碼的薪資、寬廣的職業(yè)通道、有吸引力的高階職位、位居領(lǐng)先地位的知名企業(yè)等外部拉力的影響，但最終促使他們痛下決心的還是來自內(nèi)部的推力，這可能包括不受上司重視、工作壓力太大、同事之間互相推諉責(zé)任，或是主管缺乏領(lǐng)導(dǎo)管理能力等。

　　常常聽到客戶焦急地說公司離職率高，最近又有人被競爭對手以50%或更高的薪資挖角，而薪酬或福利不好常常是離職面談中被多次提及的原因。

　　真的是由于公司付薪偏低才導(dǎo)致這樣的結(jié)果嗎?人才離職的事實毋庸置疑，但薪酬或福利不好并非真正的原因。

　　我們發(fā)現(xiàn)，在這四年之中表現(xiàn)中等的員工，即使所從事工作的內(nèi)容不變，薪資也有40%的增幅，更不用說關(guān)鍵人才在企業(yè)內(nèi)因晉升而獲得的薪資增長。

　　另一方面，現(xiàn)今中國經(jīng)濟發(fā)展快速，不論外資企業(yè)或是本地企業(yè)都在進行大規(guī)模擴張，對人才質(zhì)與量的要求很高，而再看看目前人才市場，有國際經(jīng)驗同時掌握本地市場的管理人才以及具有專業(yè)技能的高級專業(yè)人才嚴重短缺，與企業(yè)的需求形成巨大落差，加之人才培養(yǎng)非一時半刻可以速成，因此，市場上從不缺乏愿以高薪挖角或保留關(guān)鍵人才的企業(yè)。

　　讓我們再來深入探討一下人才從想要“換換環(huán)境”到請辭的過程。雖然每個人做出這個決定所需的時間有長有短，但也不太可能僅用幾小時或幾天的時間就拿定主意，通常要經(jīng)過一段時間的醞釀與思考。

　　表面上看，導(dǎo)致員工離職的“始作俑者”是獵頭公司，但其實孤掌難鳴，也許獵頭的詢問剛好觸動了員工內(nèi)心深處埋藏已久的調(diào)換工作的念頭，這次他們開始認真思考離職的問題了。

　　在我們看來，人才離職固然受到大幅加碼的薪資、寬廣的職業(yè)通道、有吸引力的高階職位、位居領(lǐng)先地位的知名企業(yè)等外部拉力的影響，但最終促使他們痛下決心的還是來自內(nèi)部的推力，這可能包括不受上司重視、工作壓力太大、同事之間互相推諉責(zé)任，或是主管缺乏領(lǐng)導(dǎo)管理能力等。

　　可以說，人才掛冠求去是兩力所形成的強大推擠效應(yīng)所致.

　　對于企業(yè)而言，過分關(guān)注已經(jīng)離職的人才，并為此互相推諉責(zé)任、追究誰對誰錯，已沒有任何意義。企業(yè)應(yīng)更為關(guān)注如何將內(nèi)部存在的把人才向外推的力量減到最小，即如何增強和完善內(nèi)在的管理能力與機制，提高員工的承諾度，讓他們在接到獵頭電話時，愿意冷靜地思考一下，再決定去留問題。

　　該如何降低內(nèi)部推力呢？通常情況下，企業(yè)可以從以下幾個方面入手：

　　(一)以企業(yè)價值觀來引導(dǎo)員工

　　企業(yè)有必要與員工時常溝通所倡導(dǎo)的行為做事準則，并強調(diào)職業(yè)道德的重要性，這是取得人才對企業(yè)認同度，從而增加承諾度的非常關(guān)鍵的步驟。

　　在這一過程中，管理者的角色異常重要，他們必須在日常管理中身體力行，成為員工的模范，即使高管在進行重大決策的討論時也必須嚴格遵守。只有這樣，才能在企業(yè)內(nèi)部形成言行一致的價值觀。例如，企業(yè)如果強調(diào)對員工的照顧，就需要在公司安全問題上制定明確的規(guī)范，并提供給員工健康安全的工作環(huán)境，以及灌輸給他們防火防災(zāi)以及和逃生相關(guān)的知識，

　　(二)提高員工對于本職工作的滿意度

　　通過充分溝通，讓每一個員工理解本職工作對企業(yè)落實經(jīng)營戰(zhàn)略的意義，會令他們倍感獲得肯定。同時，適時給予他們挑戰(zhàn)性高的工作或指派新的任務(wù)，也有助于提高員工的工作成就感。

　　需要注意的是，主管在與員工進行工作內(nèi)容溝通時，要側(cè)重強調(diào)他們所擔(dān)任工作的重要性，而不是一味強調(diào)其工作量或加班等事情。同時，面對面溝通有關(guān)員工切身利益的問題也是至關(guān)重要的，例如獎金、升遷、調(diào)薪與外派培訓(xùn)等，因為這些都體現(xiàn)了公司對其工作的認可程度。

　　優(yōu)秀的人才通常關(guān)注自己的表現(xiàn)及前途，因此主管必須要注意與他們多溝通，傾聽他們的想法，站在他們的角度思考問題，并且對他們的工作成果給予適當?shù)姆答仭?/P>

　　(三)強調(diào)團隊合作的紀律

　　隨著現(xiàn)今企業(yè)組織架構(gòu)的日益復(fù)雜，部門之間的協(xié)作對企業(yè)達成戰(zhàn)略目標日益重要。許多企業(yè)強調(diào)團隊合作，但卻很少強調(diào)團隊合作的質(zhì)量與紀律。而實際情況是，不少企業(yè)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)令溝通協(xié)作變得越來越困難，倘若只倡導(dǎo)團隊合作，會造成每個人意義解讀上的差異，比如說有人認為通過共同討論來達成結(jié)論才叫“合作”；而有人則認為，首先應(yīng)該是個人獨立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，這才是團隊合作�？梢韵胂�，理解上的差異會令大家在日后的工作中各行其道，長此以往，不僅會造成“天下大亂”，更會挫傷員工的士氣，繼而讓他們認為“我不適合這個企業(yè)的氛圍”而萌生去意。因此，企業(yè)應(yīng)該制訂明確的、共同的溝通互動原則，例如規(guī)定在會議討論中可以各抒己見，對事不對人，但一旦達成共識后，與會者必須遵守并予以認真地執(zhí)行等，以提高工作效率和溝通效能。

　　(四)把雞蛋放在多個籃子里

　　最后一點，企業(yè)必須同時培養(yǎng)多位人才，建立內(nèi)部的人才庫，切不可將大量投資全押在一個人身上。同時，在內(nèi)部建立知識分享的機制，將員工個人的能力以書面方式記錄下來，并儲存進公司的知識庫。倘若企業(yè)能夠適時將個人的能力轉(zhuǎn)化成組織能力，那么即使碰到人才離職，也能迅速補缺，將企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險降到最低。

　　每個人都有選擇生活的權(quán)利，更何況是職場發(fā)展，因此，即使公司做出以上的努力，人才仍有可能選擇離開。這時，不論是公司還是主管，都應(yīng)該要尊重他(或她)的選擇,并祝福他(或她)有更美好的未來。況且，人生何處不相逢，或許有一天大家還能有機會共事，成就另一番事業(yè)。

文章來源：中國管理培訓(xùn)網(wǎng)