合并后的銷售穩(wěn)步增長

　　在瞬息萬變的銷售市場上，怎樣才能把兩個不同文化的銷售團隊融合成為一支業(yè)績突出的隊伍呢？答案是：行動迅速�，F(xiàn)排名世界第三大制藥公司AstraZeneca的銷售副總裁Tony Zook說："我們的動作非常迅速。"他說："我們深知，在6到9個月的時間內(nèi)要做得盡善盡美是不可能的，但是我們可以做到90%正確，而不是斤斤計較那10%的失誤。所以，速度是第一位的。"
當然，這絕不僅僅是速度的問題。許多合并失敗的原因正是因為經(jīng)理人一味追求速度，卻忽視了其它因素所至。經(jīng)理們優(yōu)先考慮財務狀況、忙于爭權(quán)奪利并大幅削減人員費用。但是銷售隊伍怎么辦呢？他們很少受到關(guān)心，有時甚至完全被遺忘了。

還是快住手吧！要想在競爭激烈的市場上生存，那樣干可不行。合并過程中的矛盾和管理滯后常使得高層銷售人員離開公司另謀高就，重要的客戶關(guān)系會由此失去或受損害。普通銷售人員對新產(chǎn)品缺乏了解，對自己應負的責任、應采取的策略和應得到的收益也非心中有數(shù)。傭金被經(jīng)銷商賺走了，企業(yè)的銷售量較合并前會大幅減少。

AstraZeneca不允許發(fā)生這種事。公司制定了一個計劃，在第一時間盡快把事情做好。

合二為一

Zeneca集團的總部設在英國，其產(chǎn)品行銷世界三十多個國家。Astra AB是一家瑞典企業(yè)，其最暢銷的醫(yī)藥制品Prilosec年銷售額近60億美元。兩家企業(yè)的董事會于1998年12月宣布兩家企業(yè)將合二為一。合并于1999年4月完成，新企業(yè)于6月1日正式開始運營。

"這是真正平等的合并。"Zook說，"在多數(shù)情況下，總是一個企業(yè)接管另一家企業(yè)，并承諾把兩支銷售隊伍融合在一起。但實際上，不過是一家企業(yè)吞并了另一家企業(yè)而已。"

AstraZeneca美國公司總裁Carl-Gustaf Johansson可不想那樣做。"他說得非常非常清楚，我們要建立一個獨一無二的全新機構(gòu)。"Zook回憶道，"這是個好機會，我們可以分享經(jīng)驗，甚至可把視野投向本行業(yè)之外。"

兩家企業(yè)的銷售主管立即會晤。"首先，我們要搞清楚我們之間為什么會存在不同。"Zook說，"我們需要的是互相學習。"

比如，Zook發(fā)現(xiàn)，由于Zeneca的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更為多樣，因此其組織管理就比較集中。而英方的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)Astra的管理比較松散，其組織結(jié)構(gòu)是圍繞著企業(yè)的核心產(chǎn)品建立的。雙方的組織形式都自有成因，也各有所長。

獨特的銷售文化

頭幾次會議對將來建立新的銷售文化很關(guān)鍵。Zook說，"我們有了一個基礎(chǔ)，在此之上我們可以共同建立一些獨特的東西。"Zook要求相關(guān)的銷售人員有知情權(quán)并能參與到過程中來。他說："希望他們成為這項工作的一部分。當然，公司4,000人不可能都參與每項討論，但是應該盡可能地為他們提供條件。"

銷售管理層人員組成了一個"整合宣傳小組（Integration Advocacy Group）"。 Zook解釋說："這個小組有200多人，來自各個部門，其中有藥品銷售專員、地區(qū)銷售經(jīng)理、分區(qū)銷售主管、管理部門的代表、銷售培訓及其它部門人員。"

Zook使他們起到了客戶服務小組的作用。"他們在同事中成了宣傳鼓動者。我們會事先向他們透露下次會議將要確定的內(nèi)容，非銷售部門也把他們看作是傳聲筒，人力資源部與他們一道制訂獎勵制度、公司規(guī)章和作業(yè)程序，IT部門則根據(jù)他們的意見來調(diào)整針對客戶的信息發(fā)布。"Zook說。

這樣做的目的是為了制定更好的決策，同時使決策更受歡迎。"并不是每個人都贊成我們所有的決定，"Zook坦言，"但是人們明白，他們的觀點受到了尊重，而且我們所做的一切都是為了這個合并后的新公司。"

由Astra和Zeneca領(lǐng)導層組成的一個規(guī)劃辦公室負責制定全部的合并決策。工作主要集中在兩個方面，首先是建立標準的銷售運作模式。"要確定銷售區(qū)域、銷售程序和業(yè)績衡量標準。"Zook說，"這是個典型的常規(guī)管理機構(gòu)。"

應對變化

第二個方面是應對變化本身。Zook說："我們花大力氣，認真研究變化本身所帶來的影響。一般來說，人們都以企業(yè)為榮，當一家企業(yè)關(guān)閉時，就會有一種揮之不去的失落感。因此，我們從企業(yè)外聘請專家進行輔導，并進行培訓以適應這一變化。我們希望員工為新的環(huán)境感到驕傲并從內(nèi)心歡迎這種新環(huán)境。"

Zook非常在意隨時讓員工了解情況的進展："我們會定期召開電話會和答問會。還有每月發(fā)布的新聞簡報，向大家介紹公司形勢、進展并簡略通報最新決策的內(nèi)容。"

這樣一來，藥品銷售專員能夠及時了解情況并受到鼓舞，宣傳小組也在行使著自己的職責。Zook和他的核心銷售主管們卻在全心全意負責合并計劃："對一個銷售企業(yè)來說，停業(yè)6個月是完全無法接受的。我們有非�，F(xiàn)實的銷售目標要去完成。"這個關(guān)鍵的小組工作極其緊張。Zook說："投入的時間往往多到無法計數(shù)；另一方面，創(chuàng)立一個新企業(yè)又令人倍感鼓舞，有時我們甚至要勸說大家夜里回家去休息。"

AstraZeneca的銷售專員首先被分在6個藥品小組內(nèi)。每個小組的銷售專員負責不同的銷售區(qū)域。新企業(yè)保留了全部的銷售專員與分區(qū)銷售經(jīng)理，但仍要做出一些令人痛苦的人事決定。

"與其它企業(yè)一樣，我們也出現(xiàn)了管理人員過剩的問題。"Zook說。這涉及全國銷售主管與副總裁等高層人員。"做出決定很困難，但我們盡量在公平的基礎(chǔ)上迅速決策，并不拖延。"

避免失誤

ZS Associates的總經(jīng)理Andy Zoltners認為，很多企業(yè)合并后在銷售隊伍整合方面做得并不成功。他的公司參與了AstraZeneca的合并工作。Zoltners說："在銷售隊伍的問題上，很多企業(yè)總是搞得一團糟。"

高層管理人員希望盡快完成合并，但是對建立優(yōu)秀銷售隊伍所必須的基本要求，他們往往沒有考慮周全。

Zoltners列舉了一些常見的失敗原因："他們太急于求成。有時，一個企業(yè)會抱有強者的心理，把自己的模式強加于另一方，但是不同企業(yè)的銷售文化不同，存在著諸如冒進與保守的區(qū)別。再者，經(jīng)理人員常常只顧謀求新企業(yè)中的高級職位。另外，在時間與費用方面也往往存在壓力與制約。"

Zoltners認為，在處理銷售隊伍合并時，應該象為一家新企業(yè)設計銷售機構(gòu)一樣，不能忽視基本的步驟。針對前者，行動應該更為迅速，并充分利用現(xiàn)有的可用資源。應當立即開始就銷售文化課題展開坦誠討論，并且貫穿于企業(yè)合并過程的始終。

他建議："首先，綜合產(chǎn)品和客戶的情況，制定新的銷售戰(zhàn)略�？匆豢�，合并后將會產(chǎn)生哪些增值？重點生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？主要市場在哪里？"

其次，Zoltners認為要判定銷售程序是否需要改變。他說："要確定進入市場的最佳方式；再確定銷售隊伍的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。然后進行人員分配，決定誰走誰留。"

Zoltners承認，重新分派工作崗位和裁減銷售人員是非常痛苦的。他說："因此，必須站在客觀的立場上公平合理地處理這個問題。"Zoltners的原則是：第一，保留最出色的人才；第二，確保人盡其才。Zoltners說。

管理層還要建立一個業(yè)績衡量標準，供信息部門進行相應的評估并作為對新銷售團隊進行獎勵的依據(jù)。

要想把這項工作做得又快又好，秘訣在于擁有此類經(jīng)驗和適當?shù)墓ぷ鞒绦颉oltners說，"企業(yè)需要在這些方面有經(jīng)驗的人，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出最佳的解決方案。然后迅速落實，避免混亂情況的發(fā)生。"