中國職業(yè)經(jīng)理人差距在哪里

　　“未來，市場(chǎng)中的稀缺資源不再是資本，而是優(yōu)秀的人才”，這是美國企管界大師史考特·派瑞博士上周末在北京演講時(shí)的開場(chǎng)白。這場(chǎng)名為“全球化與變革中的企業(yè)文化”的演講持續(xù)了3個(gè)多小時(shí)，派瑞博士與在座的100多位企業(yè)界人士分享他對(duì)中國經(jīng)理人管理能力現(xiàn)狀的精辟分析。與世界各地相比較，中國經(jīng)理人有哪些表現(xiàn)得較好？又有哪些表現(xiàn)得不盡理想？是什么樣的風(fēng)格與價(jià)值觀影響了他們?cè)诠芾砟芰ι系谋憩F(xiàn)？同時(shí)，派瑞博士也檢視了世界所有企業(yè)正面臨的共同問題，如何提升組織內(nèi)的管理及領(lǐng)導(dǎo)力，以面對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。
　　經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者公司的左腦與右腦
　　派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢(shì)下，組織內(nèi)部所需要的，領(lǐng)導(dǎo)日漸多于管理。領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人的角色定位不同，但他們對(duì)組織的運(yùn)作都很重要。一般來說，經(jīng)理人往往是思考型、行動(dòng)導(dǎo)向的人，左腦比較發(fā)達(dá)；領(lǐng)導(dǎo)人則是知覺論者、對(duì)別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發(fā)達(dá)。經(jīng)理人希望穩(wěn)定，而領(lǐng)導(dǎo)人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容�？烧鎸�(shí)的情況是，你必須兩者都有，才能有效地經(jīng)管一家公司。典型的組合是，董事長(zhǎng)和總裁、CEO和COO，分別由領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人擔(dān)任。
　　歷史上，有很多企業(yè)同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，但沒有經(jīng)理人，結(jié)果差點(diǎn)翻船，美國蘋果電腦公司早期就是這樣；也有公司同時(shí)有兩個(gè)很強(qiáng)的經(jīng)理人，卻沒有領(lǐng)導(dǎo)人，福特公司很長(zhǎng)時(shí)間就是這樣的狀況。
　　派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規(guī)模變大，就要開始自問，公司里是否同時(shí)有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兌叨己苤匾?
　　風(fēng)格中西經(jīng)理人的差異
　　通過對(duì)全球7萬多名經(jīng)理人的研究，派瑞博士得出結(jié)論，東西方經(jīng)理人主要的不同在風(fēng)格，而不是在能力上。
　　派瑞博士進(jìn)一步分析，如果把管理風(fēng)格分成麥克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所說的X理論和Y理論，也就是“父母型”和“成人型”兩種不同的管理風(fēng)格，西方工業(yè)化國家較多采用成人型的管理，授權(quán)、建立團(tuán)隊(duì)、共識(shí)這些字眼，說明了員工和主管的關(guān)系。在亞洲，長(zhǎng)久以來盛行的是父母型的管理，主觀扮演父母的角色，期望員工擔(dān)任忠誠、負(fù)責(zé)、順從的孩子角色。這是亞洲文化的一部分，社會(huì)、家庭比個(gè)人更重要，公司也比個(gè)別員工重要。
　　在能力方面，按“MAP管理才能評(píng)鑒”所設(shè)定的12項(xiàng)基礎(chǔ)能力考察，中國經(jīng)理人在“目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定”方面的能力表現(xiàn)最為突出，與17個(gè)國家，7萬余名經(jīng)理人做過評(píng)鑒的經(jīng)理人相較，指數(shù)為75%，顯示該項(xiàng)能力的水準(zhǔn)在全球處于前1／4的位置。其他較高的能力為“計(jì)劃與安排工作”，指數(shù)為67%、“決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量”，指數(shù)為59%。
　　但在部分能力上，中國經(jīng)理人的平均表現(xiàn)就顯得比較弱勢(shì)。最弱的能力為“蜻蜓與組織信息”，指數(shù)為20%。其他如“清晰思考與分析”，指數(shù)為32%、“評(píng)估部署與績(jī)效”，指數(shù)為41%，與全球經(jīng)理人比較在后1／3的位置。
　　就12項(xiàng)能力所分屬的四個(gè)能力群組來比較，中國經(jīng)理人在與“事”有關(guān)的工作能力群和認(rèn)知能力群都有較佳表現(xiàn)，平均指數(shù)為53%，但在與“人”有關(guān)的溝通能力群及領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，表現(xiàn)差強(qiáng)人意。與美國和新加坡比較，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)理人在“對(duì)事”與“對(duì)人”的能力上差距甚小，可以說是平衡發(fā)展。
　　能力超級(jí)業(yè)務(wù)員≠管理經(jīng)理
　　派瑞博士還提醒他的聽眾注意一個(gè)現(xiàn)象：許多企業(yè)在選拔人才時(shí)，常常會(huì)遇到有些員工在專業(yè)的表現(xiàn)上非常杰出，可是一旦轉(zhuǎn)為管理職時(shí)，表現(xiàn)就無法盡如人意，尤其在現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境下，多數(shù)主管均為專業(yè)技術(shù)背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，從光芒萬丈的超級(jí)業(yè)務(wù)員或是首席工程師，變成黯淡無光的管理階層。
　　事實(shí)上，員工的專業(yè)能力與管理能力根本就是兩回事，但許多企業(yè)人力資源部門或是高級(jí)主管在找人擔(dān)任管理職時(shí)，往往只有專業(yè)能力的實(shí)際績(jī)效可供參考。派瑞博士指出，更客觀、更科學(xué)的管理才能評(píng)鑒工具就顯得十分必要。在美國公司里，經(jīng)理人才能評(píng)鑒最大的價(jià)值是，通過評(píng)析，詳細(xì)描述經(jīng)理人的優(yōu)缺點(diǎn)。然后，這些經(jīng)理人就可以好好坐下來，何況上司探討自己的成長(zhǎng)和發(fā)展。他們把上司當(dāng)做自己發(fā)展的伙伴。但是在中國，人才評(píng)鑒往往被拿來當(dāng)做評(píng)估工具，成為了解經(jīng)理人優(yōu)缺點(diǎn)的方式。其實(shí)這只是評(píng)鑒的基本功能，它的最終目的是幫助經(jīng)理人制定更科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃。