領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重回人們視野

　　近年來，隨著像郭士納、韋爾奇、錢伯斯、菲奧麗娜等一批操縱著世界級企業(yè)的企業(yè)家個人作用的凸現(xiàn)和被廣泛宣傳，人們認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)者個人的力量終究還是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最重要的來源，于是人們的視野又回到領(lǐng)導(dǎo)者個人身上。
 
　　與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)特質(zhì)理論不同的是，這一次人們不再看中那些純粹的個體特質(zhì)，而是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者身上那些與組織文化相聯(lián)系的特質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)者對組織文化的塑造、掌控、變革的能力等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。大量的理論研究和實(shí)踐證明，這些因素是產(chǎn)生卓越領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最核心來源。這預(yù)示著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)理論進(jìn)入了文化領(lǐng)導(dǎo)的新階段。
 
　　在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上，IBM不失為一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司，比如老托馬斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品質(zhì)的客戶服務(wù);尊重個人，正是這些優(yōu)秀的文化特質(zhì)保證了IBM的持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)卓越。但到郭士納接任時，IBM實(shí)際的組織文化顯然已經(jīng)脫離了這些基本領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)信仰。
 
　　唯因郭士納不懂技術(shù)，所以他對IBM文化上的缺陷有著更敏銳的感觸。以重塑IBM公司文化為切入點(diǎn)，郭士納開始了他對IBM的整體變革。在上任初期，郭士納通過兩項文化變革使IBM公司風(fēng)貌煥然一新。
 
　　一是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)消除對客戶需求的冷摸，強(qiáng)化客戶導(dǎo)向文化。郭士納在其到任后的第一次客戶會議上就宣布：“將以客戶為導(dǎo)向著手，實(shí)施公司的優(yōu)先性戰(zhàn)略”，同時，“賦予研究人員更多的自由，讓他們放開手腳實(shí)施以客戶為基礎(chǔ)的研究方案”。
 
　　在郭士納的倡議下，IBM還實(shí)施了“熱烈擁抱”計劃，要求50名高級經(jīng)理在3個月內(nèi)每人至少拜訪一個最大的客戶。郭士納后來感到，“‘熱烈擁抱’計劃是IBM公司文化變革的第一步”。二是消除官僚習(xí)氣和組織惰性，建立市場導(dǎo)向的變革文化。20世紀(jì)90年代，IBM的大企業(yè)病已十分嚴(yán)重，在復(fù)雜的四維矩陣組織結(jié)構(gòu)下，各路諸侯醉心于劃疆而治、熱衷于權(quán)力和資源的內(nèi)部爭奪，整個IBM處于“霸權(quán)式的封閉狀態(tài)”，員工的工作主動性喪失殆盡。
 
　　這種狀態(tài)一方面分散了IBM對市場變化的專注力，使藍(lán)色巨人對市場反應(yīng)遲緩，另一方面，由于經(jīng)營單元各自為政，不溝通、不協(xié)作，不僅出現(xiàn)了內(nèi)部相互爭奪客戶甚至相互低毀的惡劣現(xiàn)象，而且極大地限制了為客戶提供“整合的服務(wù)”的能力。針對這種狀況，郭士納采取的措施是“整合”�！罢稀钡乃枷胴灤┯诠考{統(tǒng)治IBM的始終，是郭士納最根本的領(lǐng)導(dǎo)思想，也是郭士納在IBM推行力度最大的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理思想。
 
　　它是一套完整的體系，包括服務(wù)整合、技術(shù)整合、技術(shù)-服務(wù)整合、組織整合等，其中服務(wù)整合是整合的關(guān)鍵。重要的是，郭士納不僅把整合作為一種追求的商業(yè)模式，一種戰(zhàn)略方法，而且使整合成為IBM一種突出的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)公司文化�，F(xiàn)在我們看到，基于整合思想的“系統(tǒng)解決方案”已經(jīng)成為眾多企業(yè)所追求的商業(yè)模式和公眾耳熟能詳?shù)恼Z匯。正是從變革公司文化人手，郭士納亦步亦趨地重建著IBM的大廈，不斷地將文化的力量轉(zhuǎn)化為他及他的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力，從而走出了一條通過文化實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新之路。