向華為學產(chǎn)品管理——從產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)到產(chǎn)品上市全流程管理產(chǎn)品的商業(yè)成功(多名講師)課程介紹：

產(chǎn)品線總裁不是研發(fā)總裁，應該負責從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務、到生命后周期管理，對產(chǎn)品的商業(yè)成功負責。
——任正非

針對問題>>
實施IPD前，華為也存在若干如下問題：
1、技術(shù)與市場分離，大部分研發(fā)人員都僅僅是承接上級任務，對客戶需求不了解；
2、產(chǎn)品進度、質(zhì)量、成本不可控，產(chǎn)品開發(fā)常常受突發(fā)需求沖擊，進度延誤嚴重，質(zhì)量問題多，常處于救火的疲于奔命的狀態(tài)；
3、各部門各自為政，未能形成有效合理，產(chǎn)品競爭力不足；
4、未能提前識別關(guān)鍵技術(shù)進行產(chǎn)品預研，產(chǎn)品開發(fā)過程中才發(fā)現(xiàn)有關(guān)鍵技術(shù)還未搞定；
5、研發(fā)團隊存在個人英雄主義，成功難以復制，研發(fā)經(jīng)驗無法有效傳遞，研發(fā)效率低；

實施IPD后：
1、不僅是開發(fā)部門，所有和產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)的部門，都能聚焦于以客戶為中心，一切工作圍繞滿足或引領客戶需求展開，并且有了產(chǎn)品規(guī)劃；
2、形成了有規(guī)劃有計劃的產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，產(chǎn)品開發(fā)受臨時的或緊急的需求沖擊大幅度減少，進度、質(zhì)量、成本得到有效控制；
3、通過重量級團隊運作，各部門形成合力，聚焦業(yè)務，減少互相扯皮，重大決策能夠及時有效地決策并實施下去；
4、有了產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)流程，提前識別產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)，為后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)提前鋪平了道路；
5、產(chǎn)品平臺建設成為重要工作，研發(fā)團隊經(jīng)驗共享順暢，一個團隊的成功經(jīng)驗，可以在別的團隊批量復制，研發(fā)效率得到提升；

學習收益>>
 ◇ 全面理解從市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)到生命周期管理的產(chǎn)品管理全過程；
 ◇ 掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產(chǎn)品規(guī)劃實施中的要點；
 ◇ 系統(tǒng)掌握對準客戶需求的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）體系的精髓、架構(gòu)和方法；
 ◇ 掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性；
 ◇ 學習成功上市的營銷管理體系。

課程大綱>>

第一模塊：產(chǎn)品規(guī)劃

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革
1、華為公司跨越式發(fā)展
>1988-1999：野蠻生長，統(tǒng)一思想           
>1999-2009：國際市場，理性、主義
>2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
2、引入管理變革時華為的業(yè)務和管理狀況
3、華為成功實現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF
4、走對路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理
5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享
>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑          
>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建
1、戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者
2、年度業(yè)務計劃（CBP）狀況                  
3、制定良好的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？
4、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的框架            
5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）
6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）                 
7、公司中長期發(fā)展計劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機會點
1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點                    
2、客戶所在的價值鏈    
3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃
1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場、細分市場    
2、理解產(chǎn)品戰(zhàn)略    
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理                        
4、產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系    
5、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務設計                        
6、客戶和市場戰(zhàn)略
7、價值客戶戰(zhàn)略                              
8、產(chǎn)品組合和平臺戰(zhàn)略    
9、3年的版本路標規(guī)劃                        
10、細分市場和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略
11、可銷售產(chǎn)品清單                          
12、預研和技術(shù)戰(zhàn)略
13、降成本策略                              
14、質(zhì)量策略

第二模塊：產(chǎn)品實現(xiàn)

第一部分：華為研發(fā)變革實踐
1、企業(yè)經(jīng)常遇到的管理瓶頸
2、IPD在國內(nèi)公司的引入和實踐效果

第二部分：IPD核心理念
1、IPD集成了多個優(yōu)秀實踐，是一套先進的，成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法
2、IPD的四個核心思想：把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理、由市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)、快速高效的推出產(chǎn)品、在設計中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢

第三部分：IPD業(yè)務框架解析
1、基于市場需求的產(chǎn)品管理IPD總體框架
2、IPD帶來的收益——從偶然的成功到持續(xù)時長成功
3、通過建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系，實現(xiàn)以規(guī)則的確定來應對結(jié)果的不確定。

第四部分：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
1、IPD產(chǎn)品開發(fā)流程特點：結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求驅(qū)動、跨部門團隊運作、基于事實的決策

第五部分：產(chǎn)品開發(fā)的決策
1、產(chǎn)品開發(fā)過程的決策評審點DCP
2、產(chǎn)品開發(fā)流程的技術(shù)評審點TR決策
3、評審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證
4、技術(shù)評審是產(chǎn)品質(zhì)量的保證（建立有效的評審機制，避免評審走形式）

第六部分：產(chǎn)品開發(fā)的需求管理
1、需求管理的作用：充分挖掘客戶需求、關(guān)注多方面需求
2、需求收集的重要工具

第七部分：產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)實現(xiàn)
1、技術(shù)體系業(yè)務框架
2、產(chǎn)品的業(yè)務分層
3、業(yè)務/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對應關(guān)系
3、需求分析方法
4、需求管理流程

第八部分：產(chǎn)品生命周期管理
1、生命周期管理是對產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理
2、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團隊（責任主體）
3、生命周期終止管理

第三模塊：產(chǎn)品上市成功

第一部分：營銷計劃概述
1、產(chǎn)品交付過程中的常見問題          
2、MPP是什么
3、MPP流程                         
4、MPP要解決的問題

第二部分：營銷計劃總體介紹
1、理解市場
>定義  >總體介紹
>理解市場的戰(zhàn)略視角  
>理解市場的過程   >市場洞察  
>市場洞察之行業(yè)分析  
>區(qū)域/產(chǎn)品總體分析  
>重點客戶分析   >主要競爭對手分析
>自身分析   >目標設定和資源配置  
>案例：產(chǎn)品的市場策略到底是什么？
>理解市場各部分之間的關(guān)系  
>理解市場主要活動總結(jié)
2、管理業(yè)務盈利計劃
>盈利計劃定義   >總體介紹  
>盈利計劃概述   >市場機會趨勢
>假設   >價格點   >收入&銷量預測  
>盈利計劃各部分之間的關(guān)系
>管理盈利計劃主要活動總結(jié)

3、產(chǎn)品上市
>案例：新單板的上市噩夢   >上市的定義  
>總體介紹
>上市策略   >產(chǎn)品包發(fā)布  
>Beta-ESP-GA：定位/獨特價值

>早期拓展
>行業(yè)準入   >地區(qū)&渠道計劃  
>客戶遷移   >營銷資料發(fā)布內(nèi)容和時間
>上市之前營銷準備度評估檢查  
>上市各部分之間的關(guān)系   >主要活動

第三部分：MPP組織及運作
1、MPP相關(guān)組織和流程                  
2、業(yè)界標桿企業(yè)市場代表的定位和職責
3、市場代表擴展組角色和職責            
4、市場代表是PDT的CMO
5、市場代表團隊圍繞《營銷計劃》開展工作 
6、《營銷計劃》任務分工

第四部分： MPP-Metrics
1、Metrics                              
2、營銷計劃流程的“3311”

主講嘉賓>>

汪 瀛
原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷：17年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領域工作經(jīng)驗，其中10年華為工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間，和多個業(yè)界專業(yè)咨詢公司合作，參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過20個商業(yè)計劃（BP）咨詢項目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負責歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點分析，并負責管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運營。

服務企業(yè)：�？低�、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風科技、思源電氣、順絡電子、共濟科技、瑞江新材料等。

李 捷
前華為某產(chǎn)品線總裁、PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領域總經(jīng)理

職業(yè)經(jīng)歷：1998年加入華為公司，從基礎研發(fā)人員開始，逐步將某產(chǎn)品線從0開始運作到2012年成為15億美金的高利潤產(chǎn)品線，2015年離開華為，歷任華為PDT經(jīng)理、研發(fā)部長、產(chǎn)品領域總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，對IPD有深刻的理解。

擅長領域：集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)過程流程及研發(fā)組織設計、測試領域及質(zhì)量控制

李軍
原華為公司西歐戰(zhàn)略大客戶部副總裁

職業(yè)經(jīng)歷：15年TMT領域工作經(jīng)驗，10年華為研發(fā)和營銷工作經(jīng)驗，經(jīng)歷研發(fā)，銷售，Marketing和戰(zhàn)略規(guī)劃等多個崗位。2003年遠赴非洲，參與華為早期海外拓展、國際體系構(gòu)筑的艱苦歷程，非洲市場取得飛速發(fā)展后于2007年后進入西歐，專注于高端市場大客戶拓展及戰(zhàn)略、組織匹配。離開華為后，李軍作為高管或聯(lián)合創(chuàng)始人，先后從事于消費電子、智能硬件、互聯(lián)網(wǎng)等多個領域，積累了豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗，致力于為不同行業(yè)、不同發(fā)展階段公司在企業(yè)組織戰(zhàn)略、營銷能力及國際化發(fā)展多個方面奉獻專業(yè)價值，幫助企業(yè)成功。

擅長領域：戰(zhàn)略SP&BP、組織戰(zhàn)略，國際化體系構(gòu)建與實施，Marketing與營銷。

服務企業(yè)：�？低暋⒔痫L科技、新國都、漢朔科技、聯(lián)創(chuàng)電氣等

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