卓越流程體系建設與流程優(yōu)化高級實務班(洪伯毅)課程介紹：

● 課程背景

    在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自流程和組織能力的持續(xù)提升，而不僅僅是新產(chǎn)品技術。企業(yè)要不斷自我創(chuàng)新以保持其差異化的流程競爭能力，就應該采用以流程建設與優(yōu)化為基礎，持續(xù)提升企業(yè)市場競爭力的策略。
    根據(jù)研究資料，在進行流程改造前，流程中非增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95%以上，也就是說，大量的資源和時間都被浪費了�？蛻粜枨蟮牟粩嘧兓⑹袌龈偁幍募觿〖捌髽I(yè)信息化管理的需求都迫使企業(yè)進行流程的優(yōu)化與重整，以期在速度、成本、質量和客戶便利上獲得持續(xù)的改善。實踐證明，成功的流程建設與優(yōu)化是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功實施的重要前提和保障。
    培養(yǎng)流程型組織文化，建立以客戶價值為導向的流程意識，統(tǒng)一流程的溝通語言，建立企業(yè)流程建設長效與創(chuàng)新的行為習慣，為企業(yè)培養(yǎng)出一批能通過流程體系建設與優(yōu)化項目實踐持續(xù)提升業(yè)務績效的基層管理人員，同時作為流程代表承擔持續(xù)本業(yè)務范圍內的流程優(yōu)化工作，作為流程管理的責任人，承擔流程的推廣、培訓與實施落地，并承擔由此流程所帶來績效。
    通過流程優(yōu)化可以消除流程中大量的非增值活動，并建立客戶導向型的、跨部門高效合作的團隊文化；通過流程建設可以打造例行化的業(yè)務運作平臺，規(guī)范企業(yè)的管理行為，提高運營效率，增強流程對業(yè)務的支撐，進步提升企業(yè)的核心競爭力。

● 培訓收益

1、加深對流程的認識，統(tǒng)一流程的溝通語言，為后續(xù)流程建設起到“松土”的作用；
2、通過流程梳理的現(xiàn)場互動學習，掌握流程體系建設的方法；
3、掌握流程設計與優(yōu)化的方法和工具，為企業(yè)今后各業(yè)務流程的梳理和優(yōu)化打下基礎；
4、了解業(yè)界流程管理的最佳實踐，為企業(yè)的流程工作提供指導；
5、學員之間經(jīng)驗的交流和分享；

● 培訓特色

1、互動性強：培訓以分組形式進行，同行業(yè)學員分成一組，案例、研討穿插整個課堂；
2、針對性強：學員可拿出本企業(yè)的實際案例來研討，更有針對性；
3、實戰(zhàn)標桿：講師來自標桿企業(yè)，講授標桿案例；

● 課程大綱

一、重新認識流程——提升流程體系變革的準備度
【問題思考】：流程在企業(yè)業(yè)務中處于什么地位？
 ◇ 什么是流程？為什么要關注流程?
 ◇ 流程與戰(zhàn)略、商業(yè)模式的關系
 ◇ 什么是制度？
 ◇ 制度與流程的關系
【流程競爭演練】：體驗流程對績效影響關系

二、流程優(yōu)化——最佳實踐分享和運用
 ◇ 第一步：選擇流程
 ◇ 第二步：定義流程的概況信息
 ◇ 第三步：現(xiàn)狀流程(AS-IS)描述
    流程現(xiàn)狀研討過程中的分工
    流程現(xiàn)狀展現(xiàn)過程中的引導問題
    結合案例展現(xiàn)業(yè)務過程
    詳細描繪流程圖現(xiàn)狀圖
 ◇ 第四步：流程現(xiàn)狀評估和問題分析
    建立流程評估指標——確定流程改進方向
    現(xiàn)狀流程評估指標設計演練（分組進行）
    如何分析流程中的關鍵因素（關鍵成功因素KSF分析、關鍵控制點KCP分析、問題區(qū)域PA分析）
 ◇ 第五步：未來流程(TO-BE)設計
    確定流程優(yōu)化的目標和方向
    如何分析流程中的關鍵活動及關鍵問題點（KSF、KCP、PA）
    如何分析流程與組織的匹配問題
【演練】：現(xiàn)狀流程分析演練
    如何運用流程優(yōu)化技巧——提升流程的運作效率和質量
【演練】：未來流程優(yōu)化演練（分組進行）

三、流程優(yōu)化、變革進行中的障礙——知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝
 ◇ 企業(yè)流程建設面臨的困惑和問題
價值鏈中流程缺失帶來的經(jīng)營風險
跨部門協(xié)同障礙帶來的效率下降
缺少針對客戶群和產(chǎn)品線的差異化流程設計
多套流程體系(如質量體系等)形成多張皮
流程粗放不具備可執(zhí)行力
改善流程的建設環(huán)境
變革面臨的最大問題－人的問題
強化流程意識－培養(yǎng)對流程的尊重感
強化變革意識－培養(yǎng)流程的創(chuàng)新思維
從職能型組織走向流程型組織
流程體系建設的目標
結構化的流程體系
整體最優(yōu)而不是局部最優(yōu)
提升跨部門協(xié)同工作的效率
提升組織價值創(chuàng)造能力
建立流程能力持續(xù)提升的長效機制

四、流程體系建設規(guī)劃——以市場和客戶為中心的價值創(chuàng)造網(wǎng)
 ◇ 組建流程規(guī)劃團隊
 ◇ 戰(zhàn)略與商業(yè)模式分析
 ◇ 企業(yè)價值鏈分析
 ◇ 創(chuàng)建企業(yè)級流程地圖（LEVEL0）
 ◇ 創(chuàng)建業(yè)務域流程地圖（LEVEL1）
 ◇ 創(chuàng)建業(yè)務模塊流程地圖（LEVEL2）
 ◇ 影響流程結構規(guī)劃的要素分析
 ◇ 流程體系目錄清單構建
 ◇ 根據(jù)核心價值要素選擇關鍵流程
    什么是核心價值要素
    競爭力與核心價值要素分析
    核心價值要素與能力要素關系圖
    確定關鍵流程
 ◇ 如何確定流程建設的優(yōu)先級及計劃
【演練】：流程規(guī)劃演練（分組進行）

五、組織平臺設計優(yōu)化——為流程運行提供結實的“硬件”支持
 ◇ 組織平臺管理的范疇
    組織結構與職責
    崗位體系與職責
    崗位能力與任職資格
    績效與考核
    分權與授權
 ◇ 為什么要談組織平臺管理
 ◇ 組織平臺管理與流程管理之間的邏輯關系
    先有組織還是先有流程？
    “企業(yè)架構”的管理思想
    “兩化融合管理體系”的管理思想
 ◇ 以流程為綱的組織平臺搭建
    業(yè)務流程職責、崗位職責、部門職責
    人才結構與人才梯隊管理
    流程績效、崗位績效與部門績效
    財權、人事權與業(yè)務權
【演練】：組織平臺搭建演練（分組進行）

六、流程規(guī)范性設計——保證流程的可操作性
 ◇ 組建流程設計團隊
 ◇ 通過流程設計——從高端流程、子流程到底層操作模板的設計
 ◇ 流程規(guī)范性設計
    流程中的客戶導向設計
    描述流程的驅動條件
    確定流程的范圍（起點活動、終點活動）
    確定流程的接口關系（上游流程和下游流程）
    什么是流程的角色？和崗位的關系？
    設計流程的績效
    流程中的活動要細到什么程度？
    如何設計流程中的客戶接觸點
    如何設計流程的關鍵控制點
    流程活動的邏輯關系描述
    如何識別流程中的異常點及返工區(qū)域
    如何控制流程中的活動時間進程
 ◇ 支持流程活動的操作模板
    什么是模板
    表單、報告編寫
    操作規(guī)范、標準和業(yè)務規(guī)則編寫
    優(yōu)秀模板案例分享
 ◇ 如何編寫流程文件
 ◇ 流程體系與ISO9000等管理體系的融合
【演練】：流程設計演練

七、流程管理與變革——影響、改變業(yè)務并產(chǎn)生績效，是流程管理的終極目標
 ◇ 流程項目管理
    流程項目的范圍管理
    流程建設過程中的溝通管理
    流程推行和落地
 ◇ 流程執(zhí)行保障
    流程績效監(jiān)控
    流程審計
    例外事項的管理
【演練】：流程績效監(jiān)控設計演練、流程審核檢查表設計演練
 ◇ 流程管理長效機制
    體系建設與優(yōu)化的總思路
    流程體系建設與優(yōu)化過程中常見風險
    流程管理不同階段工作重點
    流程管理的機制保障
    流程管理成熟度模型

● 課程大綱

洪伯毅——國內領先咨詢公司合伙人，流程管理領域實戰(zhàn)型專家
 ◇ 6sigma黑帶，美國項目管理協(xié)會（PMI）注冊項目管理師（PMP）、深圳市市長質量獎評審專家、深圳先進質量研究院特聘專家。
 ◇ 十余年流程管理領域咨詢方法論研究和實踐，曾服務于中集、華為、邁瑞等集團公司，一直從事流程管理工作；曾擔任流程管理總監(jiān)，負責集團整體流程建設和優(yōu)化，主導和組織完成產(chǎn)品管理、制造、用服等業(yè)務流程建設和優(yōu)化，并建立流程管理體系、搭建流程管理IT平臺；
 ◇ 超過五年咨詢經(jīng)驗，為近百家知名大中型企業(yè)及細分行業(yè)快速發(fā)展的中小企業(yè)提供專業(yè)的流程優(yōu)化培訓服務；帶領團隊為數(shù)十家企業(yè)提供了流程優(yōu)化的咨詢項目服務，為國內企業(yè)流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻，在思想性、專業(yè)性和實用性方面受到客戶的高度評價。
 ◇ 流程管理培訓經(jīng)歷:
南車集團、中石油、中電投、歐普（OPPO手機）、蒙牛、蘇州金龍、森馬、研祥、恒寶股份、寶供物流、巴拉巴拉、泰美克、華帝、上海瑞石、深燃氣、紅峰、中國電信、中國電子科技集團、深南電路、中聯(lián)重科、泰富重裝、華潤三九、格力電器、志高集團、長虹電子、中集集團、廈門金龍、一汽大眾、東風汽車、威創(chuàng)日新、杰賽科技、北汽福田汽車、福田雷沃重工、萬象錦程服飾、諾普信農化、華豐集團、富通地產(chǎn)、上海家化、雷柏科技、新北洋、聚光科技、明珠家居、威勝電子、華帝燃具、方太廚具、佳杰科技、湖南煙草、宇龍通信、東北制藥等。

附：咨詢項目經(jīng)歷（作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理或項目骨干）：
  2014年，作為首批“兩化融合管理體系”實施顧問專家，指導九牧衛(wèi)浴、特步、三棵樹、飛毛腿、明一等多家企業(yè)導入“兩化融合管理體系”；
  2014年，南車集團某下屬公司供應鏈流程與能力建設項目
  2014年，南車集團某下屬公司組織結構優(yōu)化項目——全業(yè)務域；
  2014年，南車集團某下屬公司流程設計與優(yōu)化項目——全業(yè)務域，重在供應鏈計劃和采購；
  2014年，深圳某珠寶供應鏈業(yè)務優(yōu)化——供應鏈域，涉及組織、流程等；
  2013年，某股份任職資格與薪酬管理體系建設項目——全業(yè)務域
  2013年，某目標及績效管理體系建設項目——全業(yè)務域
  2012年，某產(chǎn)品鏈優(yōu)化項目——研發(fā)域，涉及組織、流程等
  2012年，某采購流程優(yōu)化項目——采購域，涉及組織、流程等；
  2012年，深圳某公司內部管理提升項目——全業(yè)務域，涉及組織、流程、績效、內控等；
  2012年，中山某公司審批權限梳理及流程優(yōu)化項目——全業(yè)務域
  2009年，溫州某童裝公司內部管理能力提升項目——研發(fā)域、訂單交付域
  2009年，蒙牛某事業(yè)部流程審計項目——銷售域
  2009年，深圳燃氣集團流程優(yōu)化項目——全業(yè)務域
  2008年，中石油某下屬公司流程優(yōu)化項目——全業(yè)務域
  2008年，溫州某服飾公司研發(fā)能力提升項目——研發(fā)域
  2008年，中電投全面風險管理體系建設項目——全業(yè)務域，本人集中在工程建設域
  2008年，蒙牛某事業(yè)部企業(yè)管理提升項目——全業(yè)務域
  2008年，蘇州某客車供應鏈優(yōu)化項目——全供應鏈域
  2008年，廣州某物流公司流程優(yōu)化項目——全業(yè)務域
  2007年，深圳證券某下屬公司流程優(yōu)化項目——訂單交付域
附：企業(yè)內部項目經(jīng)歷（作為項目負責人）
  2011年，流程管理平臺建設項目（流程管理機制、ARIS平臺搭建、外圍系統(tǒng)開發(fā)）
  2011年，政策性文件梳理與優(yōu)化項目
  2011年，用服全面管理提升項目（6sigma管理體系建設與運用）——技術服務域
  2010年，產(chǎn)品停產(chǎn)流程優(yōu)化項目——產(chǎn)品管理域
  2010年，工程變更流程優(yōu)化項目——產(chǎn)品管理域
  2010年，產(chǎn)品上市流程優(yōu)化項目——產(chǎn)品管理域
  2010年，采購業(yè)務流程梳理與優(yōu)化項目——采購域
  2010年，制造系統(tǒng)流程優(yōu)化項目——制造域
  2009年，歐洲片區(qū)交付優(yōu)化項目——訂單交付域
  2006年，E2E（端到端交付體系建設）項目——訂單交付域
  2006年，AP項目獨立體地區(qū)推行項目——采購域
  2005年，華為海外配套物料交付優(yōu)化項目——訂單交付域

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