集團財務(wù)管理四大難題

　　眾多集團財務(wù)管理項目調(diào)研表明，中國的集團財務(wù)管理存在四大難題。眾多的集團財務(wù)管控項目實踐和理論研究表明，以信息化手段支撐的集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新能夠有效破解中國的集團企業(yè)財務(wù)管理面臨的這四大難題。

一、四大難題

　　難題一：資金管理松散

　　下屬企業(yè)多頭開戶，集團對下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款；部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機遇，資金缺口嚴(yán)重形成大量高成本貸款；集團整體出現(xiàn)“雙高病”。集團內(nèi)企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費不少結(jié)算費用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團整體上看，錢從哪里來？用到那里去？如何提高資金使用效益？三個問題缺乏有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團資金的存量、流量和流向，整體資金運營效率和效益普遍偏低。

　　難題二：預(yù)算管理困難

　　部分集團預(yù)算管理停留在領(lǐng)導(dǎo)和部分財務(wù)人員的觀念層面，沒有形成有效的規(guī)范。遇到業(yè)績壓力或者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注時預(yù)算管理工作納入階段工作日程，時過境遷則又束之高閣。部分集團形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運行過程中困難重重；預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面；預(yù)算執(zhí)行過程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時不知道有沒有預(yù)算；預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做預(yù)算與實績對比時才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分預(yù)算則沒有執(zhí)行；預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對業(yè)績評估差異導(dǎo)致的矛盾。

　　難題三：集團監(jiān)控力度及有效性不足

　　集團日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)管理信息，根據(jù)分析、國家政策、集團戰(zhàn)略制度規(guī)范等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)、下發(fā)新的管理制度規(guī)范等。集團基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團對下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。

　　難題四：財務(wù)信息準(zhǔn)確性不高

　　準(zhǔn)確的集團財務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的時間節(jié)點做出來的下屬企業(yè)財務(wù)信息按專業(yè)方法加工而成的。很難想象下屬企業(yè)科目使用各行其是，財務(wù)政策五花八門，截止時間各不相同即便使用了相同的報表格式、經(jīng)過集團財會專業(yè)人員用專業(yè)的方法加工而成的信息的準(zhǔn)確性能有多高。即便是這樣，由各企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)能力存在差異、信息報送手段存在差異，也難以做到表面準(zhǔn)確性與及時性。

二、成因分析

　　集團是一個基于集團的戰(zhàn)略目標(biāo)、以一定的組織形式由不同下屬企業(yè)按照一定的管理和業(yè)務(wù)流程形成的經(jīng)濟組織。集團企業(yè)的各種管理控制活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的規(guī)程。信息、流程的不暢，人與事分離必然導(dǎo)致集團財務(wù)管理四大難題難以破解。

　　原因一：信息不集成

　　財務(wù)管理人員在執(zhí)行管理事務(wù)時，不能方便的、低成本的獲取相關(guān)的支持信息。不少集團在編制年度預(yù)算時只能依靠下發(fā)文件、召開專題會議、集中時間、集中人員層層編制逐級上報，通過大量人工獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預(yù)算沖突等方式進(jìn)行，等到預(yù)算確定時往往年度已經(jīng)開始；相關(guān)人員在進(jìn)行日常經(jīng)營或管理活動時，往往難以了解到其所執(zhí)行的事務(wù)是否已經(jīng)有預(yù)算；而預(yù)算監(jiān)控人員往往只有等到事務(wù)已經(jīng)發(fā)生，到財務(wù)報賬環(huán)節(jié)才發(fā)現(xiàn)沒有預(yù)算，而這時已既成事實。反映到資金管理上，同樣如此�？梢韵胂�，依賴零散的、不相關(guān)的信息，即便這些信息是海量的，也難以做到監(jiān)管有力和及時；而這些零散的、即便是海量的信息，由于相關(guān)性差難以相互印證，也難以保證其準(zhǔn)確性。

　　原因二：流程不集成

　　管理和業(yè)務(wù)流程被職能型組織或者缺乏系統(tǒng)支撐的流程型組織“條塊分割”，集團難有有效的參與到日常的管理和業(yè)務(wù)流程中。不少集團采用劃分權(quán)限、分級負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行日常管理，比如日常經(jīng)營支出由下屬企業(yè)管理，重大支出需上報集團審批，資本性支出需上報集團審批，但由于審批時間長或者下屬企業(yè)有意而為將大額支出分次支付或未經(jīng)集團審批發(fā)生資本性支出，集團無法在第一時間發(fā)現(xiàn)并處理。當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)生重大偏差時，也沒有辦法通過日常經(jīng)營活動的監(jiān)管及時糾偏；更有甚者，一些下屬企業(yè)為了掩蓋其經(jīng)營管理上的偏差甚至有意調(diào)整相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)致集團財務(wù)信息失真。

　　原因三：人員不集成

　　人浮于事，人與事脫節(jié)。集團戰(zhàn)略、流程、制度、規(guī)范等主要依靠人的技能和主觀能動性決定的“執(zhí)行力”來執(zhí)行。不同的人對相同的戰(zhàn)略、流程、制度、規(guī)范等的認(rèn)知程度和主觀能動性往往存在一定的差異，導(dǎo)致下屬企業(yè)日常事務(wù)處理往往并不符合集團采取措施的初衷。集團埋怨下屬企業(yè)“亂搞”、“蠻干”，下屬企業(yè)埋怨集團“管、卡、壓”、“瞎指揮”。不少集團存在這樣一種現(xiàn)象，下屬企業(yè)某項重要事項需要集團審批，于是正式發(fā)文到集團請示，但并不一定清楚這件事需要經(jīng)過集團哪幾個部門、具體什么人審批，往往一個報告上去就難以追蹤，只能等待；集團要采取一個重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒有執(zhí)行、執(zhí)行效果如何往往要派人下去檢查或事后看報告才知道。

三、破解之道

　　眾多國內(nèi)知名集團的財務(wù)管理創(chuàng)新實踐表明，破解集團財務(wù)管理四大難題需要依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，基于由戰(zhàn)略、組織和流程決定的管理模式基礎(chǔ)上構(gòu)建一套集團管理信息平臺。

　　策略一：集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新

　　傳統(tǒng)的記賬型財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代的集團管理要求。這也是眾多CEO對CFO越來越不滿的重要原因。現(xiàn)代的集團管理要求財務(wù)管理能夠有效的推動戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。因此，需要創(chuàng)新集團管理管理的模式。

　　從眾多國內(nèi)知名集團的財務(wù)管理創(chuàng)新實踐中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的集團需要的財務(wù)管理模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算將集團戰(zhàn)略落實到日常經(jīng)營活動中，通過資金管理保持集團“心血管”系統(tǒng)正常運營并與預(yù)算配合監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行，通過會計核算及時反映并監(jiān)督日常經(jīng)營管理活動，通過報告系統(tǒng)及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行動態(tài)并與預(yù)算對比評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

　　現(xiàn)代的財務(wù)管理是一個成體系的、相互關(guān)聯(lián)的整體，而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預(yù)算為執(zhí)行、監(jiān)控和報告評估提供依據(jù)，會計核算為監(jiān)控、報告、評估提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，報告為評估和決策提供依據(jù)，反過來又影響預(yù)算、核算的基本內(nèi)容。因此，構(gòu)建這樣一套集團財務(wù)管理模式，必然要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略需要進(jìn)行組織優(yōu)化，并通過流程規(guī)范確定業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和權(quán)限。

　　策略二：構(gòu)建集團管理信息平臺

　　傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能幫助集團企業(yè)破解集團財務(wù)管理四大難題。首先，手工加電腦方式不能實現(xiàn)信息集成。手工加電腦方式有助于日常管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和整理，通過分發(fā)也能夠在一定程度上實現(xiàn)信息的分享，但由于數(shù)據(jù)的收集整理人并不一定是數(shù)據(jù)的使用人，分發(fā)的信息并不一定符合使用人在時間上和內(nèi)容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實現(xiàn)流程集成。手工加電腦不能實現(xiàn)流程集成，不同的流程節(jié)點不能通過系統(tǒng)有效的聯(lián)接，仍然是一個個孤立的散點，即使通過系統(tǒng)外嚴(yán)格管理的方式仍然難以實現(xiàn)有效的流程控制。最后，手工加電腦方式也不能實現(xiàn)人員的集成。人和事仍然是分離的，不通的人通過手工或電腦在處理自己的事，與己相關(guān)的由其它人驅(qū)動的事仍然缺乏有效的手段及時處理，如報告審批人需要報告人找到審批人審批人才知道有這件事才能處理。

　　現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為集團企業(yè)提供集成的、一體化的管理信息平臺。首先，它能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成�；谝惑w化設(shè)計，集團財務(wù)管理體系可以很方便的通過科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建出來，由于其基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可管理，因此，任何人、任何地點、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便的訪問到其有權(quán)限的信息。其次，它能夠?qū)崿F(xiàn)流程集成�；诂F(xiàn)代工作流技術(shù)，集團財務(wù)管理的各種流程可以很方便的在系統(tǒng)中定義出來，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具。最后，它能夠?qū)崿F(xiàn)人員集成�；谛畔⒑土鞒碳�，通過現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜�，而處理人可以在任何地點通過網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進(jìn)行及時處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。此外，國內(nèi)最先進(jìn)集團管理信息平臺技術(shù)還針對中國的集團企業(yè)處于高速發(fā)展的特殊需要提供支撐集團業(yè)務(wù)、組織、流程調(diào)整的功能。