如何成為企業(yè)的成功管理者

  無論是在國企還是在私企，成為一個成功的管理者是所有管理者的共同心愿，但是如何才能成為企業(yè)的一個成功管理者？筆者認(rèn)為要成為一個成功管理者，應(yīng)該注意以下幾個方面：

  學(xué)會管理自己

  一個管理不好自己的人，如何管理別人？一個每天上班不守時的人，下屬會守時嗎？一個書都不翻一下的人，下屬會熱愛學(xué)習(xí)、追求進(jìn)步？一個上班魂不守舍的人，下屬會集中精神、全力以赴工作？一個承諾經(jīng)常不兌現(xiàn)的人，你能要求下屬以誠待人、誠信服務(wù)？

  相反，一個刮風(fēng)下雨、雷打不動準(zhǔn)時上班的上司，他的下屬很少遲到早退！一個天天學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的上司，他的下屬如不努力就會被淘汰！一個嚴(yán)于律已的上司，他的下屬也不敢造次！一個對客戶畢恭畢敬、真誠服務(wù)的上司，他的下屬必定會受到用戶的好評！一個管理不好自己的人，他的部門怎么管也不會有起色。

那么如何管理好自己呢？

1．嚴(yán)于律己，是管理自己的心態(tài)

人之初，性本懶，讓自己停留在舒適區(qū)，是人的本性。磨滅斗志的最“好”方法，就是讓自己保持最舒服、最喜歡的感覺。這種人，碰到困難，選擇退縮，而不是挑戰(zhàn) ；可是，要成為成功的管理者，哪里有舒適、平坦的道路？！成功的正道是坎途！真正有智慧的人士，會選擇自己一直處于艱難、危機(jī)的狀況中，臥薪嘗膽，保持自己的意志。對自己嚴(yán)格要求，才能管理自己！管理自己，就是讓自己知難而上，熱愛挑戰(zhàn)！其實(shí)，大多數(shù)人都懂得正確的道理，能夠行動的只是少數(shù)。原因在于，普通人對自己不夠嚴(yán)格，只懂得率性而為，隨波逐流。

記�。簩ψ约翰粐�(yán)格，社會就會對你嚴(yán)格！生于憂患，死于安樂，是已經(jīng)驗(yàn)證了的真理。

2．言出必踐，加強(qiáng)執(zhí)行力，是管理自己的結(jié)果

成功是一種習(xí)慣，誠信形成領(lǐng)導(dǎo)力！領(lǐng)導(dǎo)力來自好多方面，可是一個言而無信、信口雌黃的人，是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的！

領(lǐng)導(dǎo)和管理，都要做到令行禁止！

管理自己，兌現(xiàn)承諾，應(yīng)該是一個領(lǐng)導(dǎo)者必備的習(xí)慣！如果在下屬面前，言出必踐，那非常不容易。但是假如長期如此，必將鑄就個人的誠信，形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。上司注意自己的承諾，下屬如何敢信口開河說不負(fù)責(zé)任的話、做不負(fù)責(zé)任的事？

3．不斷學(xué)習(xí)，是管理自己的內(nèi)容

如何管理自己，管理自己的什么事情？這個問題，要靠不斷學(xué)習(xí)去填充答案。我們不可能天生就懂得各種知識，即便你經(jīng)過辛勤努力早已拿到了本科或研究生的畢業(yè)文憑，但它僅僅證明過去你的學(xué)習(xí)經(jīng)歷而已，并不代表你現(xiàn)在說擁有的知識與水平，學(xué)歷的高低不完全等同于文化程度的高與低，更何況當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)發(fā)展之快，可以使任何最新的知識變陳舊。這就要求我們廣大管理者必須緊緊把握好時代的脈搏，確立終身學(xué)習(xí)的意識，自覺接受科學(xué)文化知識和先進(jìn)思想的洗禮，做一名與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)型管理者。

比如：學(xué)習(xí)銷售技巧。

我們知道，一個成功的銷售人員，要觀念正確、方法正確、還要比人快、比人努力，才能創(chuàng)造出輝煌業(yè)績。懂得這些道理和技巧不難，但是做到位，就很難。這里，就要靠管理自己，對自己嚴(yán)要求！讓自己不畏困難，不畏挑戰(zhàn)，充滿熱情地去做，這樣，我們的知識才能真正變成能力，并改變我們的人生。而我們可以通過學(xué)習(xí)，學(xué)會如何更好地管理自己。

比如：學(xué)習(xí)時間管理，可以幫助我們管理好自己的時間；而情緒管理，可以幫助我們管理好自己的情緒；幾乎所有的問題都可以通過學(xué)習(xí)，讓自己更好地管理自己。

21世紀(jì)，競爭就是比賽誰學(xué)得更多、更好、更快！一個不斷學(xué)習(xí)的人，絕對是一個自我管理能力越來越強(qiáng)的人。一個不需要別人管理的人，一定成為管理別人的人！

把員工安排在最適當(dāng)?shù)奈恢?/P>

通用汽車公司歷史上最杰出的首席執(zhí)行官斯隆在對公司的管理過程中十分注重人事安排這一環(huán)節(jié)，他所領(lǐng)導(dǎo)的管理層把較多的時間用在人事的討論上。他說：“如果我們不用四個小時好好地安插一個職位，找最合適的人來擔(dān)任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子�！钡拇_，知人善任是一件十分困難的事，需要花相當(dāng)多的時間，費(fèi)相當(dāng)大的精力，有時為了一個關(guān)鍵職位的人選，管理者可能會大傷腦筋，這在當(dāng)時看來可能過于小心，但這種“小心”是很必要的，不然，當(dāng)果真因用人不當(dāng)而出現(xiàn)事故時，損失就無可挽回了。這樣的教訓(xùn)在很多公司都出現(xiàn)過。我所了解的一家電腦公司就發(fā)生過這樣的事：總經(jīng)理在任用李某為銷售部經(jīng)理時，幾位副總都提出了異議，認(rèn)為李某雖然業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但卻經(jīng)常貪杯誤事，不能委以重任。但總經(jīng)理認(rèn)為李某與自己感情很深，便沒有考慮太多，堅(jiān)持自己的主張。李某上任后確實(shí)給公司帶來了一定收益，但其嗜酒的毛病一直未改，在同另一公司簽訂合同時被騙，致使公司受損百余萬元，元?dú)獯髠�，至今仍未從低谷中走出。管理者一定要重視人事安排，做到慎重、慎重、再慎重�?/P>

以擅長的方式進(jìn)行管理

筆者曾經(jīng)向許多企業(yè)的管理者問過兩個問題：一是“你如何對企業(yè)進(jìn)行管理”；二是“你是否以你擅長的方式進(jìn)行管理”。對第一個問題，幾乎所有的被問者都能回答得有板有眼，但對第二個問題，許多人不能給出肯定的答案。這說明，相當(dāng)多的管理者雖然知道應(yīng)該怎樣對企業(yè)進(jìn)行管理，但他們所采用的方式卻不是自己所擅長的。然而古今中外成功企業(yè)的成長過程告訴我們，一個企業(yè)成功的關(guān)鍵在于管理者用自己所擅長的管理方式來管理企業(yè)。借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)固然重要，但切忌生搬硬套。某種管理方式對別的企業(yè)奏效，對自己的企業(yè)未必管用，簡單的移植有時還會起到負(fù)面作用。因而，即便是向成功企業(yè)“取經(jīng)”，也要注意兩點(diǎn)：一是看人家的管理方式是否與自己的管理理念存在著沖突，如果存在沖突且這種沖突不可調(diào)和，則不可強(qiáng)加借用。與其磕磕絆絆地仿效他人，倒不如用自己擅長的方式進(jìn)行管理。二是要把所借鑒的管理方式“掰開、揉碎”，使其與自己的企業(yè)文化得以融合。目前國內(nèi)有這樣一種傾向，認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”，西方的管理方法、管理模式比我們的高明。不可否認(rèn)，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但我國的具體情況與其不盡相同，甚至存在較大差異，因此不可簡單模仿，更不能全套照搬。

找準(zhǔn)突破口

聽朋友講過這樣一件事：英國有所大醫(yī)院，曾久負(fù)盛名，但近十年來其聲譽(yù)卻每況愈下。新任院長下決心要讓醫(yī)院重振雄風(fēng)，但醫(yī)院太大，部門又多，如果全面整頓一是時間漫長，醫(yī)院已不能再拖；二是收效很難預(yù)料。于是，這位院長經(jīng)過考查論證，最終把重點(diǎn)放在了急救室，因?yàn)榧本仁沂轻t(yī)院的窗口，引人注目，而該室的工作人員作風(fēng)散漫，患者對此意見很大。院長便和其他負(fù)責(zé)人討論后決定：進(jìn)入急救室的每一位病人必須在60秒內(nèi)得到合格護(hù)士的良好護(hù)理。不到一年，該醫(yī)院的急救室就成為全英國所有醫(yī)院急救室的楷模，又過了一年多，整個醫(yī)院都脫胎換骨了。這個故事可以給我們的企業(yè)管理者，尤其是試圖讓企業(yè)現(xiàn)狀有所改變的企業(yè)管理者帶來這樣的啟示：要想割除弊端，有所建樹，必須找準(zhǔn)突破口，即在何處以及如何才能獲得發(fā)生影響的結(jié)果。尋找突破口說起來容易，做起來卻非易事：首先要考慮論證，權(quán)衡從何處著手；其次要選擇力所能及的部門進(jìn)行嘗試，以便取得成效，這樣才能以點(diǎn)帶面，達(dá)到預(yù)期效果。

善于從反面思考問題

好的管理者往往不是頤指氣使、高高在上的指揮者，而是一個善于傾聽的人。

所謂善于傾聽，不是簡單的聽取下屬的意見，而是運(yùn)用腦子進(jìn)行思考，得出自己獨(dú)到的結(jié)論。這就要求管理者一要虛懷若谷，平易近人，不要讓下屬產(chǎn)生太大的距離感；二是要有獨(dú)特的思維，不能人云亦云。比如，下屬向你推薦A做一個大部門的經(jīng)理，理由是A在某部門任主管時多次顯示出其處理危機(jī)的能力。這個理由不可渭不充分，但若從反面去考慮，卻不盡然：為什么A會碰到那么多的危機(jī)?他為什么沒有在危機(jī)出現(xiàn)之前去化解它們，而只是在危機(jī)出現(xiàn)后去處理呢?

可見，只有善于傾聽，并在傾聽中從反面思考，才能發(fā)現(xiàn)問題，也才能在發(fā)現(xiàn)問題的過程中不斷提高自己的管理水平。

破等級界線，挖掘員工潛力

提起通用電器公司，可謂家喻戶曉，長期以來它一直是同行業(yè)中的佼佼者，其經(jīng)營范圍大到設(shè)計(jì)建造十億美元的發(fā)電廠，小到生產(chǎn)不到一美元的燈泡。公司的年銷售額高達(dá)六百多億美元，其財(cái)富超過了一些中小國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值，說它富可敵國一點(diǎn)都不過分。

通用電器公司輝煌業(yè)績的取得與其新型的管理方式是分不開的，公司是以全新的管理理念贏得人心的。在管理決策過程中，公司注意調(diào)動員工的積極性，打破部門等級之間的界限，鼓勵員工樹立“非等級觀念”，在處理事情時排除身份、背景、環(huán)境的干擾，激發(fā)他們用之不竭的工作干勁。

公司定期召開一個為期三天的研討會，與會成員是管理人員從公司各階層中挑選出的員工。會議第一天，由一位主持者擬定一個大體的活動日程，然后便自動退出。接下來與會人員分成五至七個小組，開始為期一天半的研討，第三天會議主持者重新回到研討會上，聽取代表的發(fā)言，主持者對代表的提議只能做出三種選擇：當(dāng)場同意；當(dāng)場否決；進(jìn)一步詢問情況。許多提議被采納后迅速得以實(shí)施并取得了很好的效益，這種群策群力的活動為公司節(jié)省了大量的時間和金錢。

相反，國內(nèi)一些企業(yè)的管理模式，有不少仍固守“老板號令一切，下面埋頭苦干”的老套路。領(lǐng)導(dǎo)高高在上，不了解下情，員工消極被動地工作，沒有主動性，員工和領(lǐng)導(dǎo)層等級分明，溝通更談不上。有的國有企業(yè)，下層員工一年也見不到經(jīng)理一面。此外國內(nèi)不少企業(yè)缺少一個上通下達(dá)的中介，工會只是徒有虛名。員工沒有主人翁意識，積極性得不到發(fā)揮，企業(yè)的效益就可想而知了。

顧客第二

“顧客第二”決不是不重視顧客，而是說作為一個管理者，必須理解如何才能做到顧客滿意。

美國羅氏旅游公司的老板羅森的經(jīng)營之道在于：別人把盡力討好顧客放在第一位，他則把重心放在公司員工身上，也就是說“員工第一”!在這種思想指導(dǎo)下，他首位的工作是建立有效的員工團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工們的忠誠度與進(jìn)取心，鼓勵員工們打破傳統(tǒng)，最后營造出一個快樂的工作環(huán)境，產(chǎn)生令人震驚的工作效果。

羅森先生把給員工營造一個“快樂的工作環(huán)境”與創(chuàng)造“令人震驚的工作效果”并列在一起，這說明他十分清楚，沒有一個令員工感到滿意的環(huán)境，就無法創(chuàng)造出好的經(jīng)濟(jì)效益�；蛘哒f，沒有員工發(fā)自內(nèi)心的熱情與進(jìn)取心，就無法取悅顧客，使顧客滿意。

欲取于外先安于內(nèi)，試想一個員工技能低下，怨氣沖天，企業(yè)怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，又怎能對顧客微笑服務(wù)呢?生產(chǎn)靠員工，銷售靠員工，按現(xiàn)代行話說：營銷即人。從這個意義上來說，“員工第一”正是為了“顧客第一”。