學(xué)習(xí)華為——以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理(汪瀛)課程介紹：

［課程背景］
    伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)發(fā)展得越來越好，同時(shí)領(lǐng)軍企業(yè)也認(rèn)識到了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的重要性，成立相應(yīng)的戰(zhàn)略部推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助公司制定戰(zhàn)略方向和把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，并有效指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營。
    華為的發(fā)展歷程都證實(shí)以客戶為中心的流程化管理體系對于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，華為通過變革逐步構(gòu)建了以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的流程化戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃在華為過去20年的穩(wěn)健且快速的發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。華為的戰(zhàn)略管理體系在今天依然在指導(dǎo)和幫助華為把握未來的戰(zhàn)略方向：“共建全聯(lián)接世界：萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能”，并積極努力抓住未來的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)：云計(jì)算（IaaS），人工智能（AI），無線的5G網(wǎng)絡(luò)等。
    不過戰(zhàn)略思考是一門藝術(shù)，戰(zhàn)略管理是一門科學(xué)，有效的戰(zhàn)略規(guī)劃就是藝術(shù)和科學(xué)的有機(jī)結(jié)合。完整的戰(zhàn)略管理流程包括了戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定（中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、戰(zhàn)略展開（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控。通過科學(xué)的戰(zhàn)略管理流程，可以將企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略洞察和思考有效地分解為明確的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，并且圍繞這些核心管理團(tuán)隊(duì)評審?fù)ㄟ^的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，用業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的方法轉(zhuǎn)化成可落地實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃），并通過科學(xué)且實(shí)用的戰(zhàn)略解碼將目標(biāo)分解成組織KPI和高管的個(gè)人PBC（Personal Business Commitment），通過動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)有效轉(zhuǎn)化為可落地的實(shí)際業(yè)務(wù)，并且為核心業(yè)務(wù)逐步構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
    戰(zhàn)略規(guī)劃的核心活動(dòng)就是抓住以下兩“點(diǎn)”： 1） 發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)； 2）設(shè)計(jì)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)。講師根據(jù)17年從事產(chǎn)品開發(fā)、需求管理、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理、銷售以及戰(zhàn)略咨詢工作的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)許多企業(yè)在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃中有以下問題：
 ◇ 關(guān)注短期規(guī)劃： 戰(zhàn)略規(guī)劃主要就是來年的年度計(jì)劃，主要關(guān)注于短期運(yùn)作性和預(yù)算事宜的規(guī)劃 ，無法有效規(guī)劃中長期的戰(zhàn)略方向；
 ◇ 高層戰(zhàn)略無法落地：高層制定的戰(zhàn)略經(jīng)常得不到落地和實(shí)施，無法上下對齊，無法讓中層和基層承接戰(zhàn)略規(guī)劃；
 ◇ 部門間拉通不夠：產(chǎn)線、銷線和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃整體規(guī)劃流程欠順暢，相互銜接和溝通不暢 ，無法左右拉通。每年的銷售目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)線和銷線的拉通；
 ◇ 無法閉環(huán)：整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程欠缺一閉環(huán)流程和體系去確保戰(zhàn)略規(guī)劃的確實(shí)執(zhí)行；
 ◇ 戰(zhàn)略部定位缺失：公司戰(zhàn)略部對于產(chǎn)線和銷線更像一個(gè) ‘監(jiān)督人’多于‘增值伙伴’, 這造成彼此之間的一種對抗的關(guān)系 ；
 ◇ 戰(zhàn)略技能缺失：戰(zhàn)略參與人員戰(zhàn)略規(guī)劃能力較弱，缺乏資源、技能、工具、方法和模板 ；
 ◇ 無法制定合理的目標(biāo)：每年的企業(yè)目標(biāo)以拍腦袋為主，無法將企業(yè)目標(biāo)有效分解成各個(gè)部門的目標(biāo)，往往只有簡單的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而沒有市場目標(biāo)（比如：新產(chǎn)品突破，新客戶突破等）；
 ◇ 無法制定合理的KPI：無法為各個(gè)部門和崗位制定合理的考核指標(biāo)，部門考核指標(biāo)無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，每年的指標(biāo)往往比較固定，無法動(dòng)態(tài)調(diào)整。
 ◇ 無法制定合理的預(yù)算：預(yù)算制定往往以往年經(jīng)驗(yàn)和銷售額為主，無法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算，預(yù)算落地往往會(huì)忽略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的投入。
［培訓(xùn)收益］
 ◇ 了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)跨越式發(fā)展的核心因素，其中戰(zhàn)略管理起到哪些關(guān)鍵的作用。
 ◇ 了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)當(dāng)年引入某咨詢公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的背景、原因和意義。
 ◇ 了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)是如何逐步構(gòu)建以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系。
 ◇ 了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)如何建立強(qiáng)大的市場洞察MI（Market Intelligence）體系，指導(dǎo)公司高效發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，并通過業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的方法論對戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行深入研究。
 ◇ 了解顧問老師結(jié)合國內(nèi)企業(yè)內(nèi)化和實(shí)操后的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的方法論、工具和目標(biāo)，了解如何幫助中國企業(yè)將藝術(shù)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉(zhuǎn)變?yōu)榭陕涞貙?shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃（目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃）。
 ◇ 了解某高科技領(lǐng)軍企業(yè)如何有效地以目標(biāo)為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)高效且有效地落地，轉(zhuǎn)化成公司的明星或金牛業(yè)務(wù)，這個(gè)落地過程的核心原則有哪些。
 ◇ 了解顧問老師結(jié)合科學(xué)的戰(zhàn)略解碼的方法以及實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，將業(yè)務(wù)目標(biāo)分解成組織KPI和高管的PBC。

［培訓(xùn)特色］
 ◇ 實(shí)戰(zhàn)性：講師有產(chǎn)品開發(fā)、需求管理、產(chǎn)品管理、銷售、戰(zhàn)略規(guī)劃等跨部門的工作經(jīng)歷，經(jīng)歷了某高科技領(lǐng)軍企業(yè)高速發(fā)展過程中戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的演變過程，見證了戰(zhàn)略規(guī)劃對其發(fā)展起到的關(guān)鍵作用， 并實(shí)操和管理了多年的戰(zhàn)略規(guī)劃。
 ◇ 互動(dòng)性：啟發(fā)式教學(xué)，講師通過案例講解以及提問引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，激活學(xué)員間的溝通與討論。
 ◇ 實(shí)用性：課程講解中會(huì)基于實(shí)際案例展開，深入分析戰(zhàn)略規(guī)劃對公司構(gòu)建核心競爭力起到的實(shí)際作用，并且會(huì)結(jié)合實(shí)際案例和演練來分享戰(zhàn)略規(guī)劃過程中實(shí)用的工具、方法和模板。

［課程大綱］

以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理

1、HW過去29年的跨越式發(fā)展
 ◇ HW過去29年的跨越式發(fā)展
 ◇ HW核心業(yè)務(wù)高速穩(wěn)健發(fā)展，始終專注商業(yè)本質(zhì)
 ◇ HW跨越式發(fā)展的關(guān)鍵成功因素
 ◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助HW在快速發(fā)展中“走對路”

2、戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享
 ◇ XX公司歐洲區(qū)3年（2009-2011年）發(fā)展戰(zhàn)略（銷線）
 ◇ XX公司消費(fèi)者BG的3年（2013-2015年）發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)線）

3、HW戰(zhàn)略管理演變過程
 ◇ HW戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃歷史演變過程
 ◇ 2001年啟動(dòng)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）的背景以及問題
 ◇ 2001-2005年市場環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要HW構(gòu)建新的戰(zhàn)略管理流程
 ◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃部門在HW的定位
 ◇ 優(yōu)秀的中長期發(fā)展戰(zhàn)略（SP）和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）對公司發(fā)展有哪些重要性
 ◇ 2009年，引入業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM，期望提升戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

4、HW戰(zhàn)略管理體系分享
4.1.、戰(zhàn)略管理流程體系概述
 ◇ 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念
 ◇ 戰(zhàn)略管理流程的五大模塊
 ◇ 戰(zhàn)略管理流程（DSTE）架構(gòu)全景
 ◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP&BP）編寫框架模型（五看三定模型）
 ◇ 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP如何有效銜接
 ◇ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM：通過制定合理而明確的組織KPI來保障戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行
 ◇ 確定組織績效目標(biāo)之戰(zhàn)略解碼
 ◇ 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵活動(dòng)就是做好以下兩“點(diǎn)”：戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)
4.2.、戰(zhàn)略洞察（MI）
 ◇ 市場洞察（MI）之關(guān)鍵要素
 ◇ 戰(zhàn)略洞察（五看）的工具和方法
 ◇ 看行業(yè)：價(jià)值轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)因素舉例
 ◇ 看市場：用市場地圖評估客戶購買和決策流程
 ◇ 看市場：通過分解客戶的完整購買行為來分析市場需求
 ◇ 看客戶：從客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的
 ◇ 看競爭：全方位分析競爭對手
 ◇ 看自己：用商業(yè)模型畫布（ Business Model Canvas ）分析自己
 ◇ 輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)：通過SPAN圖判斷機(jī)會(huì)的優(yōu)先級
 ◇ 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察的核心輸入
4.3.、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）
 ◇ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能幫助企業(yè)有效抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)
 ◇ “戰(zhàn)略專題研究”流程是更加深入的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，可針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)或者新業(yè)務(wù)制定創(chuàng)新而且深入的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
 ◇ 價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是經(jīng)過驗(yàn)證且有效的方法論，可用于戰(zhàn)略專題的深入研究
 ◇ 戰(zhàn)略控制點(diǎn)： 5種競爭優(yōu)勢可以成為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)
 ◇ 戰(zhàn)略控制點(diǎn)舉例
 ◇ 戰(zhàn)略控制點(diǎn)案例分享： HW無線業(yè)務(wù)通過兩次轉(zhuǎn)型構(gòu)建了強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)
 ◇ 戰(zhàn)略控制點(diǎn)案例分享： HW無線業(yè)務(wù)構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)之關(guān)鍵成功因素KSF
 ◇ 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）模板提綱
研討一： OPPO R系列手機(jī)和華為Mate系列手機(jī)之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)分析。
4.4.、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）
 ◇ 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃(BP)的關(guān)系
 ◇ 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的流程框架
 ◇ 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）模板提綱
 ◇ 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP之行動(dòng)計(jì)劃匯總
4.5.、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略解碼（BEM）
4.5.1、抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的關(guān)鍵要素
 ◇ HW如何抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)之案例分享
 ◇ HW抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)之關(guān)鍵要素
 ◇ 戰(zhàn)略落地思路：通過戰(zhàn)略管理流程推動(dòng)戰(zhàn)略高效且有效地落地
 ◇ 從“虛”到“實(shí)”:  戰(zhàn)略到運(yùn)營逐層分解
 ◇ 以客戶為中心的流程化戰(zhàn)略與運(yùn)營管理體系
4.5.2、價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配(KPI制定)
 ◇ 核心原則：價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配
 ◇ 每個(gè)運(yùn)營驅(qū)動(dòng)因素以及價(jià)值都會(huì)受到公司各個(gè)層級實(shí)施的戰(zhàn)略和關(guān)鍵舉措的影響
 ◇ 財(cái)務(wù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)相掛鉤，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的組成部分是選擇能夠創(chuàng)造價(jià)值的投資的基礎(chǔ)
 ◇ 價(jià)值驅(qū)動(dòng)樹狀圖——與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)相掛鉤
 ◇ 價(jià)值驅(qū)動(dòng)樹狀圖——與KPI相掛鉤
 ◇ 將最為至關(guān)重要的KPI匯集在一起，建立管理儀表盤
4.5.3、戰(zhàn)略解碼步驟和方法（BEM）
 ◇ 戰(zhàn)略管理體系中的“兩次戰(zhàn)略解碼”
 ◇ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM
 ◇ 引入BEM方法的效果：極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地
 ◇ BEM戰(zhàn)略解碼邏輯
 ◇ BEM戰(zhàn)略解碼“六步法”
 ◇ 第1步：明確戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述
 ◇ 第2步：導(dǎo)出中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）
 ◇ 第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)
 ◇ 第4步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出
 ◇ 第5步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解
 ◇ 第6步：年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

［專家介紹］
汪瀛
 ◇ 原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總裁、戰(zhàn)略與MARKETING無線市場總監(jiān)
專業(yè)領(lǐng)域：以客戶為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理體系、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略專題深入研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品管理、需求管理、解決方案營銷等。
工作經(jīng)驗(yàn)：14年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中11年HW公司工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與MARKETING規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，INTEL的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。3年管理咨詢公司資深專家。在HW工作期間，和多個(gè)業(yè)界專業(yè)咨詢公司（美世、PWC、IBM、埃森哲等）合作，參與公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃流程的制定和變革， 完成超過20個(gè)商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢項(xiàng)目，包括英國VODAFONE、英國O2、法電、瑞典TELENOR等客戶，2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營。
主要服務(wù)過的企業(yè)名單： 金風(fēng)科技、浪潮信息、上汽集團(tuán)、邁瑞醫(yī)療、�？低�、舜宇光學(xué)、揚(yáng)子江藥業(yè)、正泰集團(tuán)、華立集團(tuán)、金螳螂、思源電氣、順絡(luò)電子、滴滴出行等。

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