十大趨勢：讓你認(rèn)清什么是未來生態(tài)組織

企業(yè)只有適應(yīng)時代要求，不斷自我變革與創(chuàng)新，才能基業(yè)常青。而企業(yè)最難、最深層次的變革是組織與人的變革。

組織是人的連接與集合，人是主角，組織始終圍繞人來定義能力與價值，圍繞人與組織關(guān)系的重構(gòu)來提升組織效率與價值創(chuàng)造活力。因此，在質(zhì)變與不確定的時代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見組織變革的趨勢，創(chuàng)新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。

筆者通過對實踐案例的研究，及對生態(tài)組織特征的感知，認(rèn)為組織的變革有十大趨勢。

第一，組織的結(jié)構(gòu)從金字塔式、科層組織到扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織。

金字塔式科層組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)文明時代的典型組織形態(tài)，其典型特征是自上而下的指揮命令鏈條，從高層、中層、執(zhí)行層形成金字塔式形態(tài)，基于專業(yè)分工形成專業(yè)職能部門，其特點是分工明確，組織邊界清晰，權(quán)利集中，指揮命令層層傳遞，管理層級多，決策重心高，對市場反應(yīng)速度慢！

今天的企業(yè)，要適應(yīng)復(fù)雜、不確定的外部環(huán)境，要應(yīng)對消費者瞬息萬變的需求，要抓住互聯(lián)網(wǎng)與知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機遇，組織結(jié)構(gòu)就需要從過去那種金字塔式的、科層式的垂直組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使組織變得更輕、更快、更簡單、更靈活。

像Google等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先對這種組織模式進(jìn)行了顛覆，取而代之的則是扁平化網(wǎng)狀組織架構(gòu)。這是一種非框架、非結(jié)構(gòu)、非固定的狀態(tài)，公司內(nèi)部有數(shù)不清的“項目經(jīng)理”，但是他們的“活”必須自己找。Google內(nèi)部出現(xiàn)需要解決的難題、規(guī)劃、計劃等任務(wù)時，大多時候會組織出一個又一個工作小組，由他們分頭負(fù)擔(dān)起隨時可能冒出來的專項工作，因而公司內(nèi)部存在著大量的“雙重領(lǐng)導(dǎo)”與平行決策。

對傳統(tǒng)企業(yè)而言，扁平化意味著組織，第一，要不斷減少管理層級。尤其要削減中間層；第二，要不斷減少行政審批與匯報層級，按Role匯報，而不是Title匯報，同級可以匯報；第三，平行決策，決策越來越授權(quán)給一線，決策鏈條越來越短，執(zhí)行的速度越來越快。華為任正非提出，金字塔管理是適應(yīng)過去機械化戰(zhàn)爭的，但在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④�，而是貼近前線的鐵三角，要打開塔尖，未來的組織一定要變得更輕、更快、更強。

蘇寧在由傳統(tǒng)零售商向互聯(lián)網(wǎng)云商的轉(zhuǎn)型中，也提出組織變革的方向是:簡政放權(quán)，組織扁平化，組織要變得更輕、更靈活、更專業(yè)。海爾作為一家傳統(tǒng)的家電企業(yè)，在向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的變革之中，首先就對金字塔式科層制組織進(jìn)行了系統(tǒng)變革，變正三角為倒三角組織；其次是削減中間層；再次是劃小經(jīng)營單元，推行自主經(jīng)營體，授權(quán)給一線。

第二，企業(yè)的生產(chǎn)組織方式從集中化、規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向平臺化下的分布式、微化、創(chuàng)客化組織方式。

在工業(yè)文明時代，企業(yè)的生產(chǎn)組織方式主要體現(xiàn)為集中化、規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化，而在互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)智能化時代，企業(yè)生產(chǎn)組織模式主要有三種方式：一是智能化無人工廠大量出現(xiàn)。目前，中國家電企業(yè)如海爾、創(chuàng)維、美的都在加速智能化生產(chǎn)的進(jìn)程，過去一個工廠要一二千人，現(xiàn)在只要一二十個工程師就可以了，工業(yè)4.0徹底改變了傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)組織方式；二是企業(yè)總部組織日趨平臺化，內(nèi)部經(jīng)營單元日益微、項目化、團(tuán)隊化，如海爾近年來的組織變革，就是在推進(jìn)整個企業(yè)逐步走向平臺化、分布式的管理。廣東溫氏集團(tuán)則通過互聯(lián)網(wǎng)將5萬6千個家庭農(nóng)場連接在一起，實行集約化管理平臺下的分布式生產(chǎn)模式，既達(dá)到了規(guī)模化經(jīng)營與集約化管理的效率與效益，又激發(fā)了分布于全國的五萬六千個家庭農(nóng)場的經(jīng)營活力與自主經(jīng)營能力；三是基于互聯(lián)網(wǎng)社會協(xié)同組織平臺的智能家庭工廠與個體知識勞動者的創(chuàng)客化。

所以，從整個組織的角度，集團(tuán)將越來越成為一個資源配置平臺，經(jīng)營與生產(chǎn)的“細(xì)胞”越來越微化，這是整個組織變化的第二個發(fā)展趨勢，它使組織注入了新的活力與動力。

第三，組織邊界被打破，組織的破界與跨界將成為一種組織變革時尚。

超越行業(yè)界限、打破組織邊界、組織無邊界、跨界將成為組織的新常態(tài)，組織從過去的串聯(lián)關(guān)系走向串聯(lián)與并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，從過去封閉的產(chǎn)業(yè)價值鏈過渡到現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。正如美的方洪波所言:要拆除企業(yè)邊界，未來整個行業(yè)的邊界沒有了，以后誰是做白家電的企業(yè)？誰是做黑家電的企業(yè)?這個邊界已打破，新技術(shù)的應(yīng)用也使整個產(chǎn)業(yè)重構(gòu)。今天的企業(yè)很難再被定性，因為他逐步在打破內(nèi)外的邊界，用戶與企業(yè)之間的圍墻被拆掉；圍繞組織、企業(yè)的科層制被打破，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系被打破。

未來，組織的邊界打破，主要圍繞四個主題進(jìn)行：一是圍繞用戶打破組織內(nèi)外邊界，形成重構(gòu)客戶價值的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，價值不僅來源于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動，而且還來自企業(yè)與產(chǎn)業(yè)邊界之外的客戶、合作伙伴等所構(gòu)成的生態(tài)圈，只有產(chǎn)業(yè)生態(tài)才能為用戶造像，才能讓用戶有極致的體驗；二是圍繞員工打破領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的邊界，人人都是CEO ，都是創(chuàng)客；三是圍繞組織扁平化與網(wǎng)絡(luò)化，打破科層邊界，不斷細(xì)分業(yè)績單元，不斷將經(jīng)營責(zé)任落實到個人和小團(tuán)隊，推倒決策墻，匯報關(guān)系多元化，項目任務(wù)蜂窩化；三是圍繞組織氛圍，打破溝通邊界，實現(xiàn)零距離、無邊界的即時溝通。

第四，組織的合作與協(xié)同從部門化到團(tuán)隊化，從中央?yún)f(xié)同到平行分布協(xié)同。

過去組織的合作主要是以職能為主分部門，基于部門化合作，現(xiàn)在是以人（人才與客戶）為主劃團(tuán)隊：SBU、自主經(jīng)營體、項目化團(tuán)隊、跨團(tuán)隊跨職能客戶解決方案團(tuán)隊成為團(tuán)隊合作新形式；過去組織內(nèi)部的協(xié)同主要基于科層結(jié)構(gòu)中的權(quán)利與權(quán)威，下級與同級之間的協(xié)同一定來自上級，而未來組織的協(xié)同要從中央?yún)f(xié)同到平行分布協(xié)同甚至是下級協(xié)同。從自上而下的科層制組織到無中心分布式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)自組織，自主經(jīng)營組織，決策不是來自于某個中心，而是廣泛分布的貼近客戶的散點，行動不一定來自于預(yù)先設(shè)計，而是隨需而動，協(xié)調(diào)不是來自上級，而是自動自發(fā)協(xié)同。

第五，組織的驅(qū)動機制從來自上級威權(quán)指令式驅(qū)動轉(zhuǎn)向愿景與數(shù)據(jù)驅(qū)動。

傳統(tǒng)組織的內(nèi)在驅(qū)動機制主要是權(quán)力驅(qū)動、威權(quán)指令式驅(qū)動，現(xiàn)在叫愿景與大數(shù)據(jù)驅(qū)動。組織要激發(fā)人才價值，創(chuàng)造活力，驅(qū)動員工創(chuàng)造價值，不再依靠簡單的指令、單一靠嚴(yán)格的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)化行為規(guī)范來驅(qū)動員工，而是通過文化價值觀管理，依靠人才對組織使命與愿景的認(rèn)同，使千軍萬馬朝著一個共同的目標(biāo)而奮斗。通過喚醒人才自我開發(fā)與自我管理意識，激發(fā)員工價值創(chuàng)造潛能，使人才從要我干轉(zhuǎn)向我要干，我們一起干。同時，用戶數(shù)據(jù)將成為企業(yè)核心資產(chǎn)，用戶數(shù)據(jù)流向決定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)流向，并成為決策與業(yè)務(wù)運行的依據(jù)，得數(shù)據(jù)者得天下!企業(yè)不再是簡單按照威權(quán)的命令式指揮員工去做什么、怎么做，而是為員工確定好未來的發(fā)展愿景，讓人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同時利用大數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)決策和業(yè)務(wù)的運行。從這個角度來講，未來組織的驅(qū)動機制叫做愿景驅(qū)動和大數(shù)據(jù)驅(qū)動。

第六，組織的管控監(jiān)督機制從剛性管控走向柔性引導(dǎo)。

所謂剛性管控主要是依靠嚴(yán)格的制度、流程管理及紀(jì)律約束，但在知識型員工面前，流程、制度與風(fēng)險控制體系再完備，也有漏洞，當(dāng)人與流程、制度對著干的時候，再好、再完備的流程與制度體系都會失效。只有當(dāng)高素質(zhì)的經(jīng)營管理者及具備職業(yè)道德與技能的員工認(rèn)同公司價值觀的時候，才能實現(xiàn)制度與管控流程的無縫聯(lián)接。人是企業(yè)最大資產(chǎn)，也是最大風(fēng)險，人的道德風(fēng)險最難控制。對道德風(fēng)險的控制除了流程、制度、信息對稱，更需靠文化，更要靠柔性引導(dǎo)，讓員工愿意并有動力去遵守規(guī)則；因此，人與文化才是組織管控的核心，也是企業(yè)整體競爭力的源泉。而從人性的角度看，信任、授權(quán)、經(jīng)營責(zé)任的下移才是最有效的管控。

第七，組織的特征從靜態(tài)到動態(tài)，從封閉到開放。

組織作為一個不斷適應(yīng)環(huán)境變化的有機生命體，不斷變革、創(chuàng)新并進(jìn)化升級將成為一種常態(tài)和生存方式，真正從靜態(tài)走向動態(tài)發(fā)展，同時與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量交互與置換，使組織不再封閉，而是作為一個開放式系統(tǒng)不斷融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)，同時承擔(dān)起相應(yīng)的社會責(zé)任。

第八，組織的溝通。組織溝通與氛圍從面對面溝通到網(wǎng)絡(luò)化溝通。

在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部以最快的速度傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。

第九，組織對環(huán)境的適應(yīng)性將從被動走向主動，從競爭到共生共贏。

站在未來看未來，洞見變化，把握趨勢，主動變革創(chuàng)新將成為組織生存的核心技能，同時，構(gòu)建或融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)，將成為組織生存的主要方式，融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)又不失去自己的方向感。利他才能長期利己，組織以自我價值貢獻(xiàn)贏得合作價值的實現(xiàn)，將成為主流生存觀。

第十，組織與人的關(guān)系重構(gòu)，從人是工具到人是目的。

在農(nóng)業(yè)文明時期，組織與人形成了血緣性團(tuán)隊、地緣性組織，發(fā)展到工業(yè)文明時期，組織與人形成了專業(yè)化的團(tuán)隊、科層制的組織。而到了智能化時代，組織與人的關(guān)系在重構(gòu)，衍生出了細(xì)胞型組織、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，組織圍繞人在進(jìn)行關(guān)系與價值重構(gòu)——從體力勞動者為主體到知識工作者為主體；從資本雇傭勞動到人力資本與貨幣資本相互雇傭；從雇傭關(guān)系到合作伙伴；從人才管理到人才經(jīng)營；從關(guān)注現(xiàn)實能力到關(guān)注潛能；從人力成本到人力資本；從人性為本到價值為本；從人才所有權(quán)到人才使用權(quán)；員工體驗從物質(zhì)激勵到全面認(rèn)可體驗等等這些都意味著人己不再是價值創(chuàng)造的工具而是價值創(chuàng)造的自我駕馭者。