創(chuàng)新和企業(yè)家精神——來自德魯克的忠告

現(xiàn)在很多企業(yè)關心同時也感到困惑的一個問題就是創(chuàng)新。

創(chuàng)新，不僅僅是中國經(jīng)濟，也是企業(yè)渡過目前L型難關的最關鍵一環(huán)。但是對于創(chuàng)新的理解各有不同，有人說不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死；有人說創(chuàng)新要有高科技，我們不懂高科技怎么創(chuàng)新？對于創(chuàng)新，存在著各種各樣的理解和認識。

創(chuàng)新何需高科技

在這里給大家介紹一本老書，彼得·德魯克寫的《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》，他的這本書里系統(tǒng)地講述了什么是創(chuàng)新、創(chuàng)新的重要性以及如何進行創(chuàng)新，書中最大的亮點就是打破了一個神話——只有高科技才能創(chuàng)新的神話，德魯克列舉了多個案例，說明高科技才能創(chuàng)新的觀點并不符合實際。

德魯克首先描述了一個大趨勢，上個世紀70、80年代美國經(jīng)濟從管理型經(jīng)濟徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家經(jīng)濟，表現(xiàn)為依靠系統(tǒng)化、精細化管理的大型企業(yè)在經(jīng)濟中的重要性逐漸降低，財富500強企業(yè)創(chuàng)造的就業(yè)實際上是下降的，中小企業(yè)成為創(chuàng)造就業(yè)的主力，中型成長型企業(yè)的銷售和利潤的增速為財富500強的3倍。

在美國的中小成長型企業(yè)中，一半以上從事傳統(tǒng)制造業(yè)，而不是高科技公司。1980年代最具成長性的公司中只有1/4屬于高科技，3/4是服務業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè)。所以德魯克說：創(chuàng)新一定要高科技的觀念實際上是錯誤的，它無法解釋市場上發(fā)生的現(xiàn)象。高科技企業(yè)的常見模式是閃耀登場，快速擴張，突然跌落，直至消失得無影無蹤，在創(chuàng)新成功的概率及持久性方面，還不如傳統(tǒng)行業(yè)。

我這里有一個傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的例子——沃爾瑪，它的創(chuàng)始人山姆?沃爾頓在零售業(yè)干了很長時間，深知零售業(yè)不可能搞差異化競爭，起碼很難差異化，你賣的蘋果、白菜和他賣的沒什么兩樣，只能靠價格競爭。價格受到成本制約，山姆進一步分析，分析發(fā)現(xiàn)成本費用中的大頭是租金，其次是人力成本。

在沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式出現(xiàn)之前，零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)是百貨商店，西爾斯曾經(jīng)是美國市值最大的公司，而現(xiàn)在沃爾瑪成為了一哥。百貨店開在城市里的繁華商業(yè)區(qū)，店面租金很貴，山姆于是想到能不能把商店搬到郊區(qū)去，那里的租金便宜。汽車沒有普及之前，在郊區(qū)開店并不可行，二戰(zhàn)之后汽車在美國普及了，山姆的模式創(chuàng)新具備了成功的客觀條件。

1962年山姆在阿肯色州開辦了第一家平價商店，消費者周末開車到郊區(qū)采購，一次買足，一個禮拜再不用進商店。銷售價格低，客戶盈門，沒有什么高科技，山姆的創(chuàng)新大獲成功。于是他開始擴張建連鎖店，所到之處消費者喜形于色，商家哀鴻遍野，傳統(tǒng)的百貨店、夫妻店倒下一片，用時髦的詞講，這就叫顛覆式創(chuàng)新吧。我在美國讀書時，報紙上看到過一條消息，南部一個州的零售業(yè)主呼吁政府立法，禁止沃爾瑪來開店。

沃爾瑪?shù)牡暝介_越多，采購批量越來越大，又衍生出一個新的利潤點：以批量作為談判籌碼，壓低供應商的價格。前一段時間“互聯(lián)網(wǎng)思維”流行，一個說法是“羊毛出在豬身上”，其實這根本不是什么新東西，沃爾瑪早就實踐過了。零售商不能賺消費者的錢，因為你的貨品和其他店沒有什么區(qū)別，你一提價，消費者就跑了，你必須采取低價策略，讓消費者滿意。

沃爾瑪在哪里賺錢呢？壓低進貨價格，賺供應商的錢。沃爾瑪?shù)?a class="channel_keylink" href="http://www.drawell.net/peixun/caigou.html" target="_blank">采購價格永遠是市場上最低的，而且極其霸道：明年供應商降價5%，不降就剔出采購名單。誰也不敢得罪它，因為沃爾瑪有最大的采購批量，憑借批量在市場上取得了超強的談判能力和定價能力。

除了商店開在郊外，沃爾瑪開放貨架，讓消費者自己去找他需要的東西，減少店員的雇用，降低了人力資源成本。哪有什么高科技？沒有高科技而做成了世界上最大的零售商。做大以后，沃爾瑪采用了先進的技術，那時還沒有互聯(lián)網(wǎng)，沃爾瑪利用衛(wèi)星通訊把全世界的沃爾瑪商店、辦公室和倉庫連在了一起，建立了除美國政府之外的最大通訊網(wǎng)。

沃爾瑪1972年在紐交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，這是今天的科技公司都難以做到的成績。

德魯克在他的書里講了集裝箱的故事，這項創(chuàng)新同樣沒有什么科技含量，卻徹底改變了世界的海運業(yè)。

1950年代，戰(zhàn)后西方經(jīng)濟進入恢復期，國際貿(mào)易的迅猛增長導致世界各大港口擁擠不堪，運送貨物的時間越來越長，岸上堆積的貨物越來越多。怎么辦？剛開始人們想到的是建造速度更快、裝載量更大的輪船來節(jié)省燃料、人力以及路途上的時間。結果，港口的擁擠狀況更加惡化，因為船的數(shù)量多且體積大，裝卸的貨物比以前更多。

像所有的創(chuàng)新一樣，經(jīng)過試錯，人們發(fā)現(xiàn)解決方案是把裝貨、裝船在時間和空間上分開，于是產(chǎn)生了集裝箱。集裝箱在到達港口之前已完成裝貨，到了港口吊裝上船，不僅解決了港口的擁堵問題，使得運輸成本下降了60%，輪船在港口的停留時間也減少了3/4。

傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新的案例不在少數(shù)，所以我們要破除一種迷信，以為只有高科技才能創(chuàng)新，NO！低科技也能創(chuàng)新，傳統(tǒng)行業(yè)也能創(chuàng)新，而且我認為傳統(tǒng)行業(yè)中的創(chuàng)新機會要多于高科技行業(yè)。國內(nèi)現(xiàn)在三大互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)形成，云計算、人工智能不是一般企業(yè)能做的，你做什么呢？傳統(tǒng)行業(yè)中能做的事情實在太多了。想要創(chuàng)新，多看看市場，多看看自己的行業(yè)，從自己的實際出發(fā)。

工業(yè)4.0還是2.0？

在過去兩三年里，我走訪了一些企業(yè)，感覺制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解決問題，改進的空間很大，有些企業(yè)不要說工業(yè)4.0，連2.0還沒有做到。

工業(yè)技術的版本各有各的定義，大同小異，我傾向于認為2.0是自動化與標準化時代。去年我參觀過一家自行車廠，它的噴漆生產(chǎn)線居然是工人戴著口罩、帽子，拿著噴槍在開放的車間里工作。不要說對工人身體的損害、對周邊居民的空氣污染，在這樣的開放環(huán)境中，粉塵、濕度、溫度都很難控制，噴漆質(zhì)量自然達不到要求。這家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是盡快實現(xiàn)工業(yè)2.0，而不是大數(shù)據(jù)、云計算。

現(xiàn)在有個流行說法叫“彎道超車”，我不太贊成。常識告訴我們，直道上可以加速，彎道加速當心要翻車，離心力會把你甩出跑道。工業(yè)技術的各個發(fā)展階段是不可跨越的，超不了車，工業(yè)2.0構成工業(yè)3.0的基礎，工業(yè)3.0的自然延伸就是4.0。

如果說工業(yè)2.0是標準化、自動化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工業(yè)2.0為信息化做了一些準備工作，如CAD、CAM、ERP、OA等等，單一流程的自動化，但各個流程彼此隔絕，沒有打通。工業(yè)3.0的目標是打通制造、成本、庫存、財務、人力資源、客戶服務等流程，消滅信息孤島，實現(xiàn)各個流程的互聯(lián)，以及數(shù)據(jù)、信息在各個節(jié)點間的快速流動。簡而言之，工業(yè)3.0的信息化要求把過去傳統(tǒng)大企業(yè)常用的樹型管理結構改造為網(wǎng)絡型的。

傳統(tǒng)的大企業(yè)實行分級管理，有它的優(yōu)勢，也存在很多問題。樹型結構垂直一條線（圖一），生產(chǎn)、財務、人力等職能各自為政，線與線之間、節(jié)點與節(jié)點之間沒有溝通。生產(chǎn)線上的節(jié)點B要和財務線上的C對話，必須層層上報，經(jīng)過總經(jīng)理A下到C，一路扯皮、推諉，因為生產(chǎn)線和財務線有各自不同的KPI考核指標。B、C、D可稱為“信息孤島”。

在網(wǎng)狀型結構中（圖二），B跳上一條橫向的快車道（如紅色虛線所示），很快到達C，甚至可以直接聯(lián)系C（橙色虛弧線）。將樹形圖中的節(jié)點連接起來，形成網(wǎng)絡，消除信息孤島，提高系統(tǒng)的反應速度和執(zhí)行效率，這就是工業(yè)3.0和信息化的含義。

有了工業(yè)3.0，4.0就是水到渠成的事，讓圖2中的網(wǎng)絡節(jié)點具有智能，即反饋、學習、自我調(diào)整的功能，工業(yè)4.0就做成了。

工業(yè)4.0聽起來很美好，但是且慢，有必要嗎？在我看來，大多數(shù)中國制造企業(yè)不需要4.0，甚至先進的工業(yè)國家也不需要。德國最先提出工業(yè)4.0的口號，我到德國看過奔馳公司，在它的生產(chǎn)線和總裝線上沒看到，而且我認為4.0也沒有必要。我問德國的大公司高管，你們搞工業(yè)4.0的成本是多少？資本開支增加多少？投資回報ROI是多少？沒有人說的出來。

汽車的流水生產(chǎn)線做到工業(yè)3.0已經(jīng)足夠了，一塊金屬板進入車間，機械手（恐怕還不是機器人）把它放在沖床上，壓制成型，另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……，最多就工業(yè)3.0吧。沒必要每一塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個傳感器，再加個智能模組，做成物聯(lián)網(wǎng)，讓每個零件彼此以及和中央控制系統(tǒng)對話。有必要嗎？4.0是要花錢的，這個投資能有收益嗎？

德國的一些中型企業(yè)反而在信息化方面做得相當?shù)轿唬�我見過一家為中小企業(yè)提供加工刀具的公司，它建了一個信息化的刀具管理庫，客戶訂購的車刀、銑刀、鉆頭都擺在庫里，每一把刀具上都有個條形碼，機器自動分揀，放進盒子在流水線上高速運行，備齊后打包發(fā)貨。

只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業(yè)什么時候訂的什么刀具、數(shù)量和交貨時間都在系統(tǒng)里，系統(tǒng)連接客戶訂貨、公司內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、倉庫和發(fā)貨，雖然還有人工干預，信息化已經(jīng)基本到位，夠用了，不需要物聯(lián)網(wǎng)、智能化，不需要工業(yè)4.0。

企業(yè)創(chuàng)新，技術本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最終反映在財務指標上，而終極的財務指標就是利潤。如果工業(yè)4.0不能增加利潤，要它做什么？德魯克在他的書里反復強調(diào)一個觀點，創(chuàng)新未必需要高科技，傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新，照樣可以提高效率。

從交易型到創(chuàng)新型企業(yè)家

德魯克接著問：什么是企業(yè)家？他引用了法國經(jīng)濟學家薩伊的定義：“企業(yè)家是敢于承擔風險和責任，開創(chuàng)并領導了一項事業(yè)的人”。 我認為這個定義是準確的，雖然表達得還不夠精練。我想強調(diào)，企業(yè)家承擔的不是一般的風險，而是前人和同行未曾承擔過的風險，

“開創(chuàng)并領導一項事業(yè)”意味企業(yè)家做的是前人和同行沒有做過的事，如果做同行和前人做過的事，這是職業(yè)經(jīng)理人，而不是企業(yè)家。承擔這種獨特的風險，并對后果負責的人才能稱作企業(yè)家。

我把企業(yè)家分成三類：第一類是交易型企業(yè)家，他的特點是發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會，尤其當市場中出現(xiàn)新的需求時，他會想方設法滿足這些需求，在實現(xiàn)自身價值也就是賺到了錢的同時，也為社會創(chuàng)造了價值。在創(chuàng)造社會價值時，交易型企業(yè)家不必滿懷社會責任感，我非常喜歡弗里德曼的一句話：“企業(yè)最大的社會責任就是為股東賺錢”，賺錢是天經(jīng)地義的，無意之中為社會做了貢獻，這也是亞當?斯密的思想。

第二類是管理型企業(yè)家，中歐國際工商學院主要培養(yǎng)這類企業(yè)家，他們不是一般的職業(yè)經(jīng)理人，不是循規(guī)蹈矩、執(zhí)行命令的管理者，而要在管理的過程中創(chuàng)新。

第三類叫做創(chuàng)新型企業(yè)家，例如比爾?蓋茨、扎克伯格，今天用到“企業(yè)家”這三個詞通常就指這類企業(yè)家，但這并不意味前兩類的企業(yè)家沒有存在的必要和價值。創(chuàng)新型企業(yè)家如果沒有管理型企業(yè)家一起合作的話，他的創(chuàng)新往往會失敗。比如愛迪生，既是發(fā)明家也是創(chuàng)新型企業(yè)家，但他并不擅長管理，必須找到一個團隊，才能幫他把創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營下去。德魯克一再強調(diào)團隊的重要性，今天看來毫不過分。

在中國目前的情況下，第一類企業(yè)家的機會越來越少，盡管過去三十多年中， 成功的企業(yè)家大多數(shù)是交易型的，他們對中國市場經(jīng)濟的發(fā)展起到了很大的推動作用。然而必須看到，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和市場的成熟，留給這類企業(yè)家的時間和空間都不多了，這也是近年來我不愿講宏觀經(jīng)濟的原因，宏觀經(jīng)濟就是講給交易型企業(yè)家聽的。我不反對交易型企業(yè)家從宏觀政策的變化中捕捉交易機會，我想指出的是，這類交易機會越來越少，在一個成熟的經(jīng)濟體中則幾乎消失。

改革開放初期，中國是一個短缺經(jīng)濟，企業(yè)不必為市場需求發(fā)愁，只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來馬上就能賣出去，交易型企業(yè)家生逢其時，如魚得水，把中國人的聰明才智發(fā)揮得淋漓盡致，用一句不大好聽的北京話講，“不就是一幫倒爺兒嗎？”其實倒買倒賣也創(chuàng)造價值，因為倒爺兒把需求和供給連接起來了。

當下的中國經(jīng)濟不再供應短缺，變成過剩經(jīng)濟了。在供給過剩的環(huán)境中，企業(yè)轉(zhuǎn)型很困難，企業(yè)家很難從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型，甚至很難轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇偷�，他們還在習慣性地問：“股市年底多少點？房價還能再漲嗎？政府政策會有什么機會？”還在做交易套利的打算，而不是創(chuàng)新型企業(yè)家的思維。

德魯克說：企業(yè)家精神不僅是經(jīng)濟和技術的，也是文化的和心理的。我非常認同，從交易到創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，障礙主要是思維方式、文化上和心理上的。

方法論：直覺+系統(tǒng)思維+專注

創(chuàng)新經(jīng)常來自敏銳的直覺，德魯克以麥當勞為例，又一個和高科技沒有任何關系的創(chuàng)新。麥當勞的創(chuàng)始人原來是冰激淋機的推銷員克羅克，他發(fā)現(xiàn)加州一家漢堡店向他訂購機器的數(shù)量長時間地超過其他零售商。調(diào)查之后才知道這家漢堡店生意特別好，店主搞了一項革新，把原來在一個工位上完成的漢堡包制作分解成流水線作業(yè)，類似福特的汽車生產(chǎn)流水線，速度快，客戶等待時間短，生意興隆，購買的冰激淋機自然也多。

克羅克覺得這是一個了不起的發(fā)明，于是買下了這家漢堡店，并按照這個店的模式復制、擴張，由此誕生了麥當勞。雖然到今天都沒有什么高科技，麥當勞不僅創(chuàng)造了一個快餐業(yè)，而且改變了人類的生活方式，好壞暫且不論。

法國人對麥當勞就不以為然，有些人感到憤怒，說這東西是食品還是喂豬？法式大餐是什么樣的情調(diào)和體驗？怎么能容忍麥當勞這樣的工業(yè)品？但事實證明，麥當勞在法國賣得也不錯。

創(chuàng)新的機會各行各業(yè)、市場的各個角落都有，問題是機會到你面前時，有沒有能力把機會變成現(xiàn)實，變成能夠盈利的產(chǎn)品。克羅克的直覺顯然高出那個快餐生產(chǎn)線的發(fā)明者，看到這項一點也不高的新技術的巨大潛力。但是德魯克認為，僅有直覺是不夠的。企業(yè)家要進行系統(tǒng)的邏輯分析，想象和勾勒出未來大致的商業(yè)模式，并且要組建一個管理團隊，擴大規(guī)模，不斷復制已成功的商業(yè)模式，才能從直覺走向遍布全球的快餐王國。

直覺和系統(tǒng)管理能力不是天生的，而是來自經(jīng)驗積累，德魯克因此一而再、再而三地強調(diào)專注，強調(diào)技術和市場知識。只有避免多元化，在一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耕耘，才能形成積累，才能抓住創(chuàng)新的機會。麥當勞的創(chuàng)始人熟悉食品行業(yè)；山姆?沃爾頓在零售業(yè)干了多年。沒有行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)驗，就不會有識別機會的敏銳眼光，也不可能把一項創(chuàng)新做成世界級的大公司。

所以我們不必妄自菲薄，不要覺得我所在的這個傳統(tǒng)行業(yè)沒希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地產(chǎn)，看著人家賺錢容易。曾經(jīng)賺過很多錢的美國金融業(yè)，今天在收縮，華爾街在裁員，你還想去做金融嗎？德魯克講：創(chuàng)新不需要偉大，需要簡單、小規(guī)模、專注和專業(yè)化。

攻關式創(chuàng)新VS隨機性創(chuàng)新

德魯克認為，如果創(chuàng)新型企業(yè)家和管理型企業(yè)家緊密合作，可以有計劃地對創(chuàng)新進行系統(tǒng)的研究和管理，提高創(chuàng)新成功的概率。德魯克非常重視基于知識的創(chuàng)新，而系統(tǒng)化地掌握和運用知識成為創(chuàng)新的前提。德魯克的方法雖然十分重要，卻未必能適用于所有的創(chuàng)新。

創(chuàng)新活動可分成兩類：一類是攻關式創(chuàng)新，另一類為隨機性創(chuàng)新。攻關式創(chuàng)新有著明確的目標，但在很多情況下，特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動技術的時代，很多創(chuàng)新都是隨機的，事先并不知道這項創(chuàng)新能實現(xiàn)什么目標，帶來什么效益。德魯克在他的著作中反復論證系統(tǒng)研究和思考的重要性，保證創(chuàng)新的技術是可行的，成本是可控的，價格是市場可接受的。系統(tǒng)方法的有效性毋庸置疑，但這樣的方法適合攻關式創(chuàng)新，對隨機性創(chuàng)新就很難說了。

沒有區(qū)分攻關式創(chuàng)新和隨機性創(chuàng)新，這是德魯克這本書的一個缺陷。或許因為他本人是研究管理學的，研究的對象是確定性的事物；或許因為他所處的時代和我們不同。相對于傳統(tǒng)工業(yè)技術，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動技術更加不確定，更難以預測，迭代升級也更快。

德魯克用柯達膠卷的案例說明什么是攻關式創(chuàng)新。在攝影技術發(fā)展為流行消費的道路上，笨重的相機曾經(jīng)是一大障礙，主要因為感光片是用玻璃做的，玻璃既重又容易碎，相機不得不做得又大又重，影響了攝影的普及。

感光片顯然是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸，喬治?伊士曼進行了有針對性的研究，于1883年發(fā)明了重量輕、便于攜帶的纖維素膠卷，相機也隨之縮小，很快成為大眾消費品。柯達公司感光材料的銷售額由此占據(jù)了世界第一的位置，直到數(shù)碼技術取代了膠卷。對于這類目標比較明確的攻關性創(chuàng)新，德魯克的系統(tǒng)研究和系統(tǒng)管理方法是比較有效的，隨機性創(chuàng)新則另當別論。

隨機性創(chuàng)新的特點就是事先根本不知道這項技術能帶來什么，目標都不清楚，怎么進行系統(tǒng)的研發(fā)呢？就拿微信來講，騰訊當時集中財力、人力進行攻關的是騰訊微博，但在新浪微博占據(jù)了市場制高點的情況下，不管騰訊怎么努力，都沒法在競爭中獲勝。記得當時和騰訊微博的負責人交流，我說你們不應完全模仿新浪微博，差異化才有希望，要做和新浪微博不一樣的產(chǎn)品才能在市場上打開局面。

2010年，張小龍給馬化騰發(fā)去一封電郵，建議做移動社交軟件，馬化騰回復同意，微信就這么誕生了。馬化騰說，現(xiàn)在回過頭來看，驚出一身冷汗，如果沒有微信，不知騰訊今天會是什么樣子。這就是隨機性創(chuàng)新，無法用德魯克所推薦的方法來提高成功的概率。當然，微信后來的版本升級帶有攻關創(chuàng)新的性質(zhì)，可以采用德魯克的方法。

在隨機性創(chuàng)新方面能做什么呢？由于目標不清，事先不知道創(chuàng)新將帶來什么，甚至不知道會是什么樣的創(chuàng)新？只能走一步看一步，所以叫做“隨機”。盡管是隨機事件，帶有相當大的自發(fā)性和偶然性，但也不是無所作為，完全的放任自流。企業(yè)可以做的是營造和保持一個開放的環(huán)境，鼓勵獨立的和自由的思考，建立創(chuàng)新的文化，讓各種各樣創(chuàng)新的主意、設想無障礙地涌現(xiàn)，為創(chuàng)新的嘗試及時、恰當?shù)嘏渲觅Y源。

如果說德魯克的系統(tǒng)開發(fā)方法可以提高創(chuàng)新成功概率的話，開放、自由的文化則是增加創(chuàng)新出現(xiàn)的概率；前者關注創(chuàng)新的“質(zhì)量”，后者則靠創(chuàng)新的數(shù)量取勝。鼓勵大家都去試，誰知將來哪一項會中頭彩，反正嘗試的次數(shù)越多，中彩的可能性越大。

即便對于隨機性創(chuàng)新，德魯克的忠告也并非沒有幫助，它時刻提醒我們，不要忘記商業(yè)的常識，歸根結底，創(chuàng)新也是個商業(yè)活動，不過形式特殊一些而已。

不久前還風云一時的“互聯(lián)網(wǎng)思維”就在常識上栽了跟頭。創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術、流量、用戶數(shù)，很少有人問成本是否可控，什么時候賺錢以及從哪里賺錢，好像互聯(lián)網(wǎng)公司從來不想賺錢的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業(yè)的基本常識。不需要高深的理論和復雜的思維來證明，不賺錢的生意都是耍流氓，就這么簡單。有的公司說，要想賺錢是分分鐘的事，實際上卻是年年不賺錢，弄到?jīng)]有外部融資就活不下去的地步。

亞馬遜那么多年不賺錢，最近終于有利潤了，但利潤來自云計算，而不是主營業(yè)務電商�，F(xiàn)在亞馬遜的定位和市場估值已發(fā)生變化，它不再是一家電商公司，而是云計算的技術提供商。我們要問國內(nèi)電商同樣的問題，你什么時候賺錢？不賺錢規(guī)模做得再大，有什么意義呢？投資者為什么要持續(xù)給你融資，買你的股票呢？

荒郊孤狼vs風口群豬

德魯克在這本書里一有機會就講專注，我十分贊同，當下國內(nèi)企業(yè)尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業(yè)的變化，說明專注和企業(yè)成敗的關系。20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利?福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。福特意識到，把奢侈品變?yōu)榇蟊娤�費的關鍵在于降低汽車價格，于是他采用了流水生產(chǎn)線，降低生產(chǎn)成本4/5，重塑了整個汽車產(chǎn)業(yè)。

福特聚焦大眾市場獲得成功，通用跟福特錯位競爭，其創(chuàng)始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業(yè)必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是通用，卡車、轎車什么都造，什么都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼并健全產(chǎn)品線。

福特價格便宜，通用各類車都能生產(chǎn)，沃爾沃另辟蹊徑，它的賣點是堅固耐用和安全。我在美國新英格蘭地區(qū)教書時，發(fā)現(xiàn)那里的沃爾沃車明顯比其他地區(qū)多。新英格蘭地區(qū)冬天下雪，為了防止道路結冰打滑，下雪時人們就往街上撒鹽，鹽水翻濺到車的底盤上，使得底盤很快銹蝕。1985年我剛到美國時買了輛二手車，車況和發(fā)動機都不錯，但是在駕駛室下面有一個大窟窿，就是鹽水腐蝕出來的。因為這個窟窿，車主400美元就把車賣給我。車開得挺好，但低頭就能看到飛馳掠過的路面，心里不免恐慌，最后還是找一塊木板蓋上。

沃爾沃在新英格蘭地區(qū)打廣告，說它的底盤永不銹蝕，而且堅固得像輛坦克，撞車事故中都是別的車翻掉。沃爾沃為它的專注也付出了代價，車子重、油耗高。但是市場就是這樣，青菜、蘿卜各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。

寶馬、沃爾沃在上一世紀60、70年代都是默默無聞的小字輩，在競爭如此激烈的市場中能夠生存到今天，實屬不易。美國汽車業(yè)高峰的時候有200多家廠商，現(xiàn)在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。200多家都被淘汰了，剩下的憑什么生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色并且做到最好。

寶馬的定位是“年輕的成功人士的座駕”，開輛寶馬，里面坐的人不僅成功，而且年輕，你買不買？保時捷盯著跑車做，大眾市場每年賣幾百萬輛跟我沒有關系，我只做跑車，世界上最棒的跑車。

堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎么成為風口上的“豬”，風口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng)新，創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。  

衰退中的樂觀創(chuàng)新者

我們知道中國經(jīng)濟進入了L型的軌道，中國的大多數(shù)企業(yè)也將經(jīng)歷L型。下行之后要在谷底停留多長時間，我也不知道，三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬，你也許可以熬過去，但當漫長的衰退結束時，你會發(fā)現(xiàn)和新的機會失之交臂。

在L型的長尾巴中，要提高自己獨立思考的能力，思考企業(yè)所面臨的問題，思考經(jīng)過這一輪寒冬，行業(yè)未來會是什么樣子？我的機會可能在什么地方？少看些報紙，少讀微信推送，多讀些書，看看其他的企業(yè)在做什么，海外的企業(yè)在做什么，未來產(chǎn)品、技術的發(fā)展方向是什么，在守住自己現(xiàn)金流的前提下，嘗試做一些創(chuàng)新。

宏觀經(jīng)濟形勢越差，我反而越樂觀，只有在經(jīng)濟不好時，企業(yè)才有壓力轉(zhuǎn)型升級，才下決心告別傳統(tǒng)經(jīng)營模式，探討、摸索新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)。我們一起思考、行動，做個樂觀的創(chuàng)新者。