中層管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)

    麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。

    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。

一、主動(dòng)性

    主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。

    不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)�。衡量中層管理者工作成效的�?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。

    吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長平緩。除了促銷、降價(jià)和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無計(jì)可施。

    吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析競爭者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，就有可能增加銷售量。

    他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培訓(xùn)，然后建立了一個(gè)電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超過銷售指標(biāo)26%，每年比沒有加入專賣店電話計(jì)劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。

二、執(zhí)行力

    曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為，執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。

    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。

    上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要性。

    在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時(shí)安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。

    吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己應(yīng)該做什么的作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。

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